跨境賣家如何有效應(yīng)對拉閘限電造成的供應(yīng)鏈緊張？-ESG跨境

，“拉閘限電”、“能耗雙控”取代了“亞馬遜封店潮”成為了跨境賣家圈里最熱的詞匯。網(wǎng)絡(luò)上各個大V都有各式各樣的解讀。往大里去上升到了國家戰(zhàn)略布局、世界格局再構(gòu)、國與國之間的金融、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面競爭。中到產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益結(jié)構(gòu)再構(gòu)、小到一個地區(qū)、一個城市的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對每一身在其中的企業(yè)和組織，那可以說是一場生與死的抉擇。

但是不管怎么說，工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域的拉閘限電的政策正通過供應(yīng)鏈快速地傳導(dǎo)到了咱們跨境賣家這個層面。必然會對咱們跨境電商行業(yè)帶來或多或少的沖擊。

要解讀限電政策對企業(yè)的沖擊到底有多大，首先要正確理解“拉閘限電”，正本清源的說法應(yīng)該叫“限電不拉閘”，中央提出的應(yīng)該叫“能耗雙控”。是基于碳排放量有限制，所以這毫無疑問是一個國家意志的行為，也是一個國家層面高于市場維度的取舍。至于具體有什么沖擊，那得從短期沖擊和長期沖擊兩個層面去看待。

供貨的銳減、價格的無序波動、交期的不可控性一定會成為跨境賣家的短期挑戰(zhàn)，所以如何快速彌補供貨渠道的波動，供應(yīng)商無承諾交期的條件下，如何有效保證采購計劃按期實施。不是當(dāng)下采購部門一個部門能應(yīng)對的事情，公司決策層要緊急行動起來。

第一步、這是短期內(nèi)給予市場部的關(guān)鍵決策數(shù)據(jù)。

第二步、而是還要調(diào)查清楚供應(yīng)商所有的同類庫存。因為一家供應(yīng)商不一定只供我們一家的貨。

第三步、具體到關(guān)鍵供應(yīng)商的具體停電的時間段，以及這些時間段對供應(yīng)商端的生產(chǎn)計劃的執(zhí)行影響程度究竟是10%還是30%還是50%，不同百分比對我們能否拿到貨是非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。

第四步、，比如說，到底是限載還是拉閘？是限制開工時間還是徹底關(guān)停？確認(rèn)清楚工廠自己有無發(fā)電機(jī)，或者購買發(fā)電機(jī)的計劃等等，這是保下一階段產(chǎn)能的關(guān)鍵保障。

第五步、。確保后期持續(xù)供貨。

拉閘限電的政策，隨著時間的推移可能會有所調(diào)整，但不太可能在短時間內(nèi)結(jié)束，尤其是我們的供應(yīng)鏈中有很大部分的原材料供應(yīng)鏈分布在北方，馬上就進(jìn)入冬季，在冬季民生用電一定會優(yōu)先，再加上2月下旬的北京有冬奧會這個國際重大賽事，從這些因素的疊加來看，至少到明年3月份前，限電狀況不可能有太多緩解可能。所以在經(jīng)營層面上來看，以防出現(xiàn)原材料斷貨導(dǎo)致的供應(yīng)緊缺。對于一些自己有加工制造工廠或者有緊密合作的供應(yīng)商的中大賣家來說，積極配合當(dāng)?shù)卣囊?、及時更新當(dāng)?shù)卣恼咭螅e極尋求對話與合作，乃是非常重要的對策手段。

對于賣家來說，供應(yīng)鏈的管理是一個賣家的核心能力，過去靠信息差的跨境買賣方式正慢慢發(fā)生質(zhì)的變化，相信大部分的賣家都已經(jīng)感知到了這些變化。也有一部分企業(yè)已經(jīng)把注意力從平臺規(guī)則的解讀和運營、選品技巧的學(xué)習(xí)上轉(zhuǎn)移到組織建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上來了。但有一部分企業(yè)家對供應(yīng)鏈的建設(shè)明白其重要性，但是不知道具體如何去行動。事實上做好供應(yīng)鏈戰(zhàn)略級的體系框架建設(shè)，是供應(yīng)鏈管理的重中之重。

如何事實上做好供應(yīng)鏈體系框架建設(shè)呢？總結(jié)起來7個維度去行動。

第一個維度、賣家與供應(yīng)商之間不是簡單的買賣交易關(guān)系。

第二個維度、很多賣家根本沒有審廠的意識，比如說核查供應(yīng)商的技術(shù)能力、設(shè)備情況（技術(shù)等級、加工能力、稼動率管理）、品質(zhì)能力、熟練工人、產(chǎn)能、地方政策、供應(yīng)商的配合程度、包括財務(wù)狀況。一些基本的情況都不了解，就大批量的下單做貨。這個在創(chuàng)業(yè)初期不重要，但是當(dāng)企業(yè)上了一定規(guī)模，必然會對供貨帶來風(fēng)險。

第三個維度、從成品、半成品到原材料的安全庫存管理，賣家的被動安全庫存到供應(yīng)商的主動安全庫存管理等等。

第四個維度、合理的PO下單機(jī)制與跟進(jìn)技巧、出貨計劃與PO單的合理匹配、銷售預(yù)測到交貨計劃的有效梳理等等。

第五個維度、由一個專門的職能部門去統(tǒng)籌原材料倉、供應(yīng)商倉、國內(nèi)倉、海外倉、FBA倉整體聯(lián)動，這也是所謂的敏捷供應(yīng)的系統(tǒng)管控能力的建設(shè)。

第六個維度、

第七個維度、實現(xiàn)銷售信息與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的深度連接、信息共享、及時交換，能有效降低整體的庫存水位，使敏捷供應(yīng)、柔性制造有了保障。

在做供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)之前，作為賣家的老板們也要深刻意識到，供應(yīng)鏈資源不是無限的、供需關(guān)系的建設(shè)是一個長期過程。任何一個企業(yè)都是在一個受限條件下來談的供應(yīng)鏈建設(shè)，所以供應(yīng)鏈的管理本來就是一個受限資源的管理。所以供應(yīng)鏈資源在加上“效率、成本、時間、效益”等這些要求后，就不是無限供給的。信用成本是最大的交易成本，彼此之間的信任關(guān)系是最難得的、是應(yīng)對經(jīng)營低谷的最佳渠道。是靠時間和不斷的交易積累起來的。另外，每個賣家在供應(yīng)鏈那里也如我們自己看待供應(yīng)商一樣有級序畫像的，權(quán)重越高的，肯定越重視，服務(wù)越好。，在供需關(guān)系的建設(shè)上多堅持“長期雙贏”，少“短期博弈”，不做一錘子買賣。這樣的供應(yīng)鏈才可能真正被管理起來。

總之，所有的賣家在這個當(dāng)下的大環(huán)境下，一定要放下焦慮、恐慌、猶豫與觀望，正確、緊張、積極去面對這個現(xiàn)象，從長計議去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。在未來某個時間點回望和復(fù)盤的時候，也許會感激這次危機(jī)。

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