阿里巴巴去中臺與互聯(lián)網(wǎng)反壟斷-ESG跨境

12月11日，據(jù)36-氪報告，阿里在中國和臺灣最重要的機構之一，阿里的整個AI中心——新零售智能引擎業(yè)務集團被拆分，原總裁景仁被另一人任命。以下搜索推薦分發(fā)給淘大技術部負責人湯興(平疇)，廣告分發(fā)給天貓商業(yè)營銷中心負責人劉波(加羅)。因為平疇和加羅本質上都是淘人，所以此舉可以認為是拆平臺回商。

這只是阿里近期去中國和臺灣戰(zhàn)略的一個縮影。

2019年底，業(yè)務平臺事業(yè)部創(chuàng)始人宣南離職創(chuàng)業(yè)。有一段時間，人們對中國臺灣有很多疑慮。

據(jù)悉，由業(yè)務平臺事業(yè)部脫胎而來的國際化中臺事業(yè)部，最近因為對Lazada的不利支持而面臨被拆分到業(yè)務線的危機，幾年后被Shopee趕超。

后來有報道說，張勇目前對阿里的中站不滿意。他在內網(wǎng)上發(fā)表了一篇文章，直言阿里的業(yè)務發(fā)展太慢，要把中間站做得更薄、更敏捷、更快。所以在犀牛智造、淘寶專版等新業(yè)務中，都采用了獨立編制的組織形式，有自己的業(yè)務、技術、開發(fā)、產(chǎn)品，類似于獨立公司。

這種態(tài)度完全否定了2015年實施的“小前臺、大中臺”的管理模式。

這五年來，阿里內部創(chuàng)新的成功案例很少，被收購的公司都沒有成功。加上外部環(huán)境，品多多異軍突起，月度活動已經(jīng)逼近淘寶。

實際上，馬云開始學習supersell，試圖解決一個大型組織如何高效創(chuàng)新的問題。

然而，現(xiàn)實與夢想恰恰相反。事實證明，中國和臺灣是反創(chuàng)新的。中國和臺灣最擅長的不是創(chuàng)新，而是復制、控制和創(chuàng)新的對立面。

中學擅長1比100，但解決不了0比1的問題，因為所有的創(chuàng)新都要墊底。等到底層已經(jīng)被中學定義了，創(chuàng)新的所有可能就都失去了。

阿里中國臺灣之行，就是為了解決創(chuàng)新問題，讓業(yè)務跑得更快。

中國和臺灣適合和平時期提高效率，不適合打仗。

阿里訪華讓我想起了最近互聯(lián)網(wǎng)上最大的事情——反壟斷，這可能會改變整個互聯(lián)網(wǎng)的命運。

壟斷的來源主要有兩個，一個是網(wǎng)絡效應，一個是協(xié)同效應。

作為平臺型企業(yè)，阿里最顯著的特點就是網(wǎng)絡效應。隨著各方玩家加入平臺，平臺越來越強大。但是，這不是壟斷最大的問題。對于平臺的任何參與者來說，都是帕累托改進，平臺本身的增強對創(chuàng)新沒有直接的威懾作用。

阿里作為壟斷企業(yè)，對創(chuàng)新的殺傷力最大，其實就是協(xié)同效應。

每次阿里收購一家公司，第一件事就是派人把技術砍進阿里的，把數(shù)據(jù)統(tǒng)一到阿里的系統(tǒng)里。阿里最大的協(xié)同是一個id。通過一個id，阿里可以積累一個真實用戶周圍各種業(yè)務線提供的連續(xù)數(shù)據(jù)。

這種積累太可怕了。總有一天，阿里完全可以在網(wǎng)上復制一個活生生的人(其實阿里媽媽的宣傳一直都是這么說的)。

阿里的數(shù)據(jù)中心和AI中心都是發(fā)動機(新零售智能發(fā)動機業(yè)務組，自己的名字叫發(fā)動機)，來自各個業(yè)務線的數(shù)據(jù)都是不斷注入發(fā)動機的機油。

所以阿里收購的公司雖然從業(yè)務層面看都是不成功的，但本質上只是阿里的原材料，油用完了就丟棄了。這些公司，受到阿里中國臺灣的懲戒，已經(jīng)筋疲力盡，原有的創(chuàng)新能力一去不復返。

這是阿里壟斷的最大罪過。

最近大秦府播出的時候，秦制的本質是大中臺，大中臺是集權。同樣文字的書，同樣賽道的車，其實是一個id。秦二世之死的背后，是中國大陸和臺灣強大的控制力和不靈活性與企業(yè)追求本土發(fā)展的靈活性之間的矛盾。

現(xiàn)在國家采取了反壟斷，阿里正好要去中國和臺灣。兩者可能沒有邏輯關系，但是去中國臺灣本身就和互聯(lián)網(wǎng)反壟斷大趨勢不謀而合。去了中國臺灣之后，阿里的業(yè)務線相對獨立，方便以后可能的拆分。

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