亞馬遜銷量高利潤低，是誰動了賣家的收入？-ESG跨境

2018年亞馬遜銷量高但利潤縮減是普遍現(xiàn)象，許多亞馬遜賣家都陷入“月銷50萬卻過著月入5千生活”的怪圈，2019年怎么做才能改變現(xiàn)狀，將到手的利潤實實在在的提高？

一、2018利潤縮減是普遍現(xiàn)象

從大賣的財報來看，雖然企業(yè)總體銷售額有了一定的增長，但是凈利并不如想象中的美好，流量和訂單都被大賣家控制在手中，那凈利又去了哪兒？如果大賣家尚且如此，何談小賣家？究竟是誰動了跨境電商賣家的凈利？

二、各項成本升高，利潤嚴(yán)重縮減

廣東卓志跨境電商供應(yīng)鏈服務(wù)有限公司執(zhí)行總裁李金玲認(rèn)為，2018年有幾個詞是很關(guān)鍵的，這給賣家造成了許多成本：第一，中美貿(mào)易戰(zhàn)，給外貿(mào)進(jìn)出口政策環(huán)境和關(guān)務(wù)環(huán)境帶來的成本，以及合規(guī)成本。中美貿(mào)易戰(zhàn)給美國線的賣家?guī)砗艽蟮挠绊懞蜎_擊，歐洲一系列的關(guān)務(wù)和外貿(mào)環(huán)境的變化也帶來很多不確定性的成本。包括海外的物流成本、清關(guān)時效帶來的衍生成本，稅負(fù)可能帶來的額外安全性，不僅是成本，還是公司存亡的安全性問題。在行業(yè)普遍趨好的時候，這些問題是被絕大多數(shù)賣家認(rèn)為普遍現(xiàn)象的，環(huán)境波動給賣家?guī)砹撕芏囝~外費(fèi)用和額外成本。第二，庫存，這是很多賣家容易忽略或者本身很重視一直苦苦尋求解決方案的。如何合理配置庫存結(jié)構(gòu)，在海外倉的庫存占比和國內(nèi)直發(fā)的庫存占比，以及爆品的庫存占比和新品的庫存占比里面，如何更優(yōu)的去庫存，是賣家永恒的話題，也是供應(yīng)鏈籌劃和供應(yīng)鏈解決方案里面一直要做的事。2018年我們發(fā)現(xiàn)有很多解決方案，包括共享庫存、如何行業(yè)協(xié)同做代發(fā)、如何做工廠直發(fā)的源頭供應(yīng)鏈等等。歸根到底這都是庫存層面如何要效率和成本。而深圳市星商電子商務(wù)有限公司合伙人宋洪曉認(rèn)為，以下三個方面的成本容易被賣家所忽視：人工試錯成本。特別是中大型企業(yè)，中高層高管空降，實際上時間和機(jī)會的成本是很大的。高管能否落地、能否給公司的戰(zhàn)略方向帶來變化，這是很多公司容易忽略的成本。工時成本。普通人員上，工時容易浪費(fèi)。正如Jacky 所說供應(yīng)鏈上300人做的事，其實250人也可以做，這就是工時的浪費(fèi)。獲客成本。賣家都運(yùn)營第三方平臺或者自有平臺的賬號，很多時候可能會忽略獲客成本，真正把流量帶到你的店鋪或者自建站，這個成本往往是比較高的。賣家都知道這個成本，但是會忽略精細(xì)化，會忽略這塊隱性成本。深圳市利朗達(dá)科技有限公司副總裁張喜龍則從兩個因素來分析成本：一是外部因素，外部環(huán)境給賣家?guī)淼母黜棾杀?。二是?nèi)部人的成本。成本一定對應(yīng)效率，如果在可以框定的成本范圍將效率提升1-2倍，這個生意一定是可以做的。如何看待這個問題？由于企業(yè)在不同規(guī)模、不同發(fā)展階段都會有不同的考量模式，比如利朗達(dá)當(dāng)前的發(fā)展階段與環(huán)金科技發(fā)展階段考量的方式和對KPI的預(yù)測是不一樣的，他們要利潤，我們要規(guī)模。我們在2017年有800多人，在2018年約漲到2300多人，但我們的凈利潤比去年好很多。主要從公司層面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供應(yīng)鏈效率，甚至IT和信息化來提升整體的公司的運(yùn)營效率來降低邊際成本和提升毛利。我們在提高人均效率的層面上做了很多的探索和數(shù)據(jù)研究，把一個人一個月、一個星期、每天、每天分三個階段的數(shù)據(jù)拉出來，從一個團(tuán)隊一個人時時刻刻每天跟進(jìn)看他的成長速度，從他的成長速度和學(xué)習(xí)能力以及整個知識的擴(kuò)展和服務(wù)水平上去要每個人的效率。在這個層面如何做好它，更多的人應(yīng)該思考這個問題，從每個人而不是整個公司的層面。

三、2019年賣家如何降低成本？

Jacky Zhao：對于我們這種泛SKU的賣家而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛苤匾牟糠帧?018年我們很重要的一個事情是砍SKU，特別是動銷率不高的SKU，這些SKU占據(jù)很大的開發(fā)成本、美工的成本，還有庫存成本和刊登成本。其次，前面賣得量多的SKU占據(jù)20%，二八定律在每個行業(yè)都存在，銷量占據(jù)比較高的SKU，跟供應(yīng)商好好談，這是很重要的工作。逐一拜訪供應(yīng)商，希望有更好的合作，從產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品的品質(zhì)和未來三個月的訂單給出一個數(shù)量，要最低的價格。第三，對篩選出來的SKU花上更多的美工、文案、視頻，把它做到最好，快馬加鞭。賣不好的花精力在上面沒有用，只有賣得好的快馬加鞭賣得更好。另外，打造爆品，不管是做亞馬遜還是做其他的平臺，都要像亞馬遜一樣打造爆品。頭部的SKU要花更多的時間做好圖片、描述和文案，這部分是幫助整個銷售提升毛利很重要的因素。有時候外部的環(huán)境大家一樣面對，國際環(huán)境誰都不能改變，能改變的是賣家能控制的事情。宋洪曉：星商是技術(shù)型公司，分為自營的品牌和不同平臺的鋪貨，這兩塊管理不一樣。一，鋪貨多SKU。這時的管理更考驗系統(tǒng)的能力，可以通過系統(tǒng)降低物流成本。舉一個例子，我們做了一個系統(tǒng)，把貨代、物流商提供的產(chǎn)品，不同的國家、不同的線路全部在系統(tǒng)里面呈現(xiàn)，并與不同的平臺打通，不管是eBay、亞馬遜還是Wish，打通了鏈條。2018年我們的物流成本降低了15%-20%。因此賣家做鋪貨，更多要用系統(tǒng)管好。二、自營品牌。這個階段通過系統(tǒng)優(yōu)化，主要是優(yōu)化“不該扣的錢被扣掉了”。這些錢可能大家沒有重視，特別是亞馬遜很多貨在倉庫里面找不到，你是否要向他索賠。廣告的錢不該收的被收了。亞馬遜不該收的錢大概是0.3%-0.5%，這部分靠人工很難做到，主要是靠數(shù)據(jù)和系統(tǒng)做，我們與美國的一個公司合作，用他們的系統(tǒng)。通過系統(tǒng)把物流成本降低15%-20%，自營品牌這塊通過系統(tǒng)從亞馬遜拿到0.3%-0.5%的應(yīng)得款項，從這兩個例子看，能把很多成本優(yōu)化好、控制好。張喜龍：第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人員的回爐培訓(xùn)上下功夫，向每個人要人效的基礎(chǔ)上，我們是否可以跳出國內(nèi)的圈子向海外看？比如國內(nèi)的人工成本底薪，一個新人五千元，而今天東南亞有6.39億人口，這其中有很多人想通過跨境電商做生意，如何與這些人合作？即使去到東南亞，去馬來西亞、印尼雇人，他們的人工成本不到我們的一半。也就意味著，到東南亞，可以使用一半的成本做到原有的規(guī)模，如果管好了，人效更高呢？第二，找到低成本的資金。當(dāng)規(guī)模越來越大，賣家需要越來越多的錢把生意轉(zhuǎn)起來。用什么樣的戰(zhàn)略、什么樣的戰(zhàn)術(shù)拿到市場上的錢、銀行的錢、金融機(jī)構(gòu)的錢?，F(xiàn)在我們接受股權(quán)投資的錢，但是我們認(rèn)為不合適就沒有拿。首先是怎么拿到便宜的錢，二是拿到錢之后怎么讓錢用的效率更高，拿2億的錢轉(zhuǎn)4次和轉(zhuǎn)8次，它的成本和效率是不一樣的。第三，找到低成本的產(chǎn)品。如果你在某些品類與供應(yīng)商、產(chǎn)品提供商是深度綁定的，他給你貨的同時又能給你錢，或者還可以給你賬期，怎么和他們進(jìn)行深度合作？如果他給你貨，給你賬期，同時在你需要資金的時候以比供應(yīng)鏈金融公司的成本較低的錢給你，是不是就可以更好？第四，和中型賣家借勢，依托他們低成本的供應(yīng)鏈合作。中小賣家，我認(rèn)為接下來可以更多尋求有供應(yīng)鏈能力、強(qiáng)大IT能力、非常豐富的跨境電商運(yùn)營經(jīng)驗的第二甚至第三梯隊的賣家來進(jìn)行合作。因為他有成熟的運(yùn)營經(jīng)驗和成熟的培訓(xùn)體系，有非常多的資金渠道，有很豐富的產(chǎn)品的供應(yīng)商，甚至他們整合全球化的物流，用規(guī)模拿到相對較低的物流成本，這些是中小賣家拿不到。第一梯隊可能不會理你，第二、第三梯隊賣家可能會和你合作，前提是你必須尋求和他們的合作。他們也有開放的心態(tài)，把IT的能力開放給你，把培訓(xùn)和經(jīng)驗的能力開放給你，把資金的能力開放給你，把他們的資源能力開放給你，和他們進(jìn)行合作，對你來講就是做生意。（來源：雨果網(wǎng)）

點(diǎn)擊咨詢現(xiàn)在有哪些新興平臺值得關(guān)注 >>>

特別聲明：以上文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)，不代表ESG跨境電商觀點(diǎn)或立場。如有關(guān)于作品內(nèi)容、版權(quán)或其它問題請于作品發(fā)表后的30日內(nèi)與ESG跨境電商聯(lián)系。