貝索斯：叫醒亞馬遜的從來(lái)不是鬧鐘-ESG跨境

北京時(shí)間1月9日晚間，亞馬遜CEO杰夫?貝索斯在推特上發(fā)布了一份夫妻二人的共同聲明，宣布他和妻子麥肯齊已離婚。

“我們希望讓人們意識(shí)到我們生活中出現(xiàn)新變化。正如我們的家人和密友們所知道的，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的感情探索和臨時(shí)分居后，我們決定離婚，但將繼續(xù)作為朋友共同生活。”貝索斯和妻子在聲明中表示。消息公布后，亞馬遜的股價(jià)立即小幅下跌約1%，但隨后出現(xiàn)回升。最終亞馬遜收盤報(bào)1659.42美元，微升0.17%。

所有人都在津津樂(lè)道麥肯齊是否會(huì)變成世界女首富，貝索斯的股權(quán)是否會(huì)被沖淡，對(duì)亞馬遜的控制權(quán)是否會(huì)減弱，亞馬遜的股價(jià)會(huì)不會(huì)受影響——作為繼蘋(píng)果之后，美國(guó)第二家市值破萬(wàn)億美元的上市公司，亞馬遜的發(fā)展勢(shì)頭迅猛，有專家預(yù)測(cè)在云計(jì)算和廣告等高額利潤(rùn)業(yè)務(wù)的推動(dòng)下，未來(lái)五年，亞馬遜的市值有望達(dá)到2萬(wàn)億美金。

隨著亞馬遜市值攀升，其創(chuàng)始人貝索斯個(gè)人財(cái)富在2018年一度高達(dá)1600億美元，幾乎相當(dāng)于比爾蓋茨+馬云+許家印的身價(jià)之和。

亞馬遜在商業(yè)世界里不可忽視的體量，業(yè)務(wù)范圍從最大的書(shū)店擴(kuò)張到最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）、Prime業(yè)務(wù)、智能家居、亞馬遜設(shè)備……從2014至今，亞馬遜股價(jià)翻了五倍多。

而其領(lǐng)航者貝索斯，身上的特質(zhì)明顯——?jiǎng)?chuàng)業(yè)激情、資本精明、梟雄狂妄，著名的“領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”，對(duì)數(shù)據(jù)的極度迷戀，對(duì)顧客喜好的偏執(zhí)追求，推崇的看似毫無(wú)人性的管理制度和冷血文化都是亞馬遜血液中的重要?jiǎng)?chuàng)新因子。

這一切，都是貝索斯追求極致理性和冷靜的結(jié)果——在他看來(lái)，叫醒亞馬遜的從來(lái)就不是鬧鐘。

起步

1994年的世界，人們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的概念是模糊的，當(dāng)貝索斯意識(shí)到在當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的便用率微乎其微的情況下，萬(wàn)維網(wǎng)每年以2.300%的驚人速度成長(zhǎng)，他開(kāi)始意識(shí)到可以在互聯(lián)網(wǎng)上做一些生意，并對(duì)其排序。

最后他選擇了書(shū)籍，因?yàn)闀?shū)籍的分類項(xiàng)目比其他商品的要多很多，當(dāng)時(shí)世上出版的書(shū)籍有三百多萬(wàn)種，“打造全世界最全的書(shū)籍體系，做最大的書(shū)店”成為當(dāng)時(shí)的愿景，緊接著他帶著自己組成的小團(tuán)隊(duì)，搬到了西雅圖。

貝索斯選擇西雅圖的原因：

•      一是離分銷商Ingram圖書(shū)部門的倉(cāng)庫(kù)近；
•      二是根據(jù)西雅圖的法律，亞馬遜只需要為銷售給西雅圖本地人繳納銷售稅；
•      三是他認(rèn)為“西雅圖是因?yàn)槲④浽谀膬?，我相信微軟?duì)當(dāng)?shù)乜萍及l(fā)展的推動(dòng)，會(huì)讓我更容易招到人才，事實(shí)證明我是對(duì)的?！保ā禕looomberg Business 商業(yè)周刊中文版》10月刊對(duì)貝索斯的訪談）

就這樣，31歲的貝索斯，離開(kāi)給他貼上“叛徒”標(biāo)簽的華爾街，用30萬(wàn)美元啟動(dòng)資金，在租來(lái)的車庫(kù)里創(chuàng)建了亞馬遜。

亞馬遜，意為“全世界最大的河流“，這是貝索斯的愿景，一如亞馬遜的LOGO，箭頭從A指向Z，everything store則是貝索斯的野心。

只是1995年起步的賣書(shū)業(yè)務(wù)絕對(duì)是簡(jiǎn)單粗暴的，掛一個(gè)比實(shí)體書(shū)店更低的價(jià)格在網(wǎng)上，客戶下單之后，亞馬遜再去批發(fā)商處進(jìn)貨——那么卑微的的啟動(dòng)資金只能支持這樣的周轉(zhuǎn)。

而對(duì)于批發(fā)商明文規(guī)定的10本起購(gòu)，貝索斯有自己的法子——下單一本想要的書(shū)，和九本已經(jīng)脫銷的書(shū)籍，然后等著批發(fā)商送來(lái)一本書(shū)和一張紙條“抱歉，我們的書(shū)已經(jīng)脫銷了。”

除了賣書(shū)，亞馬遜開(kāi)始賣音樂(lè)和視頻產(chǎn)品，貝索斯給1000個(gè)隨機(jī)挑選的消費(fèi)者發(fā)郵件，問(wèn)他們，除了現(xiàn)有售賣的商品外，還希望能得到什么——他因此得到了一個(gè)非常長(zhǎng)的清單，在商業(yè)周刊對(duì)他的訪談中，他彈到印象最深的一個(gè)是：你們?yōu)槭裁床毁u雨刷器，我很需要的！

由此他覺(jué)得，可以用這種方式售賣任何商品！后來(lái)開(kāi)始涉足電器、玩具和其他類型商品。這可能就是世界上最早的網(wǎng)購(gòu)商業(yè)模型了。

那時(shí)的貝索斯每天跪在地上自己打包，然后開(kāi)車把包裹拉到郵局，就想著什么時(shí)候能買得起叉車。他是見(jiàn)識(shí)過(guò)事情由小變大的人，所以即便后來(lái)亞馬遜成為超級(jí)商業(yè)帝國(guó)，他的管理手段與其說(shuō)冷血，倒不如說(shuō)始終抱著敬畏之心。

初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)呈現(xiàn)野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，貝索斯同亞馬遜親歷了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的奇跡。

亞馬遜在上線一周收到了1.2萬(wàn)美元的訂單，并成功吸引了雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)的注意。要知道，當(dāng)時(shí)雅虎是世界上瀏覽量最大的網(wǎng)站，楊由此親自Email給亞馬遜，邀請(qǐng)其在雅虎開(kāi)設(shè)專欄。亞馬孫因此由創(chuàng)立之初便站在的互聯(lián)網(wǎng)的頂層。

之后，貝索斯便開(kāi)始去挖比爾蓋茨的手下，并同在西雅圖的星巴克談合作。差那么一點(diǎn)，星巴克的柜臺(tái)邊就擺上了亞馬遜的貨架。

1996年的星諾戰(zhàn)爭(zhēng)，是亞馬遜走向戰(zhàn)場(chǎng)的開(kāi)始。

當(dāng)時(shí)亞馬遜的銷售額是1600萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)的圖書(shū)銷售巨頭巴諾的銷售額是20億美金。這無(wú)疑是一場(chǎng)碾壓式戰(zhàn)爭(zhēng)，許多人勸貝索斯把亞馬遜賣掉算了。

貝索斯這個(gè)時(shí)候從沃爾瑪挖來(lái)了瑞克·達(dá)爾澤爾，并開(kāi)始籌集巨額資金，把所有資源all in 到倉(cāng)儲(chǔ)、物流、背水一戰(zhàn)，等于在線下復(fù)制一個(gè)沃爾瑪了。之后的歲月里，亞馬遜先后推出Prime、一鍵下單、FBA力挫Ebay,超越沃爾瑪，成為零售巨頭。

BUT，貝索斯本尊，從來(lái)不把亞馬遜定義為零售公司，他在各種場(chǎng)合不斷強(qiáng)調(diào)，亞馬遜是一家科技公司。

崛起

在華爾街的定義里，短期利潤(rùn)永遠(yuǎn)都是優(yōu)先考慮的指標(biāo)，好的上市公司每個(gè)季度收入和利潤(rùn)都要增長(zhǎng)，增加的比例超過(guò)分析師的預(yù)測(cè)，就是股價(jià)大漲的好公司，但是亞馬遜呢，每個(gè)季度發(fā)布財(cái)報(bào)之后，華爾街的評(píng)價(jià)都是”增長(zhǎng)不及預(yù)期“

后果就是，一日有可能蒸發(fā)上千億市值。

偏偏貝索斯又是個(gè)摳門到極致的主兒，行業(yè)一般的薪水，不提供免費(fèi)午餐，連停車都要收費(fèi)。無(wú)法提供股票紅利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)達(dá)爾文主義，工作內(nèi)容也越來(lái)越像物流公司，導(dǎo)致的最嚴(yán)重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亞馬遜首席算法官、算法大師Udi Manber 離職，加盟Google掌管搜索業(yè)務(wù)，貝索斯發(fā)了很大的火兒，當(dāng)事人口中稱為“貝索斯有史以來(lái)最失態(tài)的狀況?！边@時(shí)候，這個(gè)華爾街的叛徒，干了一件事——理了個(gè)光頭。

在被干的最嗆的時(shí)候，貝索斯說(shuō)“不要去在乎對(duì)手，對(duì)手又不給你錢”

在亞馬遜股票一瀉千里的時(shí)候，他又在辦公室白板上寫(xiě)下“我不在乎股票價(jià)格”。

股價(jià)并不能代表公司，公司也不能代表股價(jià)。我目睹了股價(jià)從113美元一路暴跌到6美元，我也在觀察我們的內(nèi)在商業(yè)價(jià)值—消費(fèi)者的數(shù)量、每個(gè)商品的利潤(rùn)……你能想到的所有…..雖然公司股價(jià)走勢(shì)不太正常，但內(nèi)部卻有條不紊發(fā)展著。我們不需要重返資本市場(chǎng)，因?yàn)槲覀儾恍枰嗟腻X，而互聯(lián)網(wǎng)泡沫對(duì)融資的沖擊就是，想要籌措資金非常困難。

          ——貝索斯

即便如此，亞馬遜的股價(jià)在逐年飆升，近三年來(lái)上漲了接近270%，亞馬遜的市值也在逐步逼近世界上最有價(jià)值的蘋(píng)果公司。

亞馬遜股價(jià) | 圖片來(lái)源自 虎嗅 《世界首富貝索斯》

亞馬遜創(chuàng)業(yè)21年：

•      1995.4.3：上線書(shū)籍，賣出第一本書(shū)是美國(guó)知名學(xué)者侯世達(dá)所撰寫(xiě)的。1998.6.11 |上線光盤，涉及60個(gè)門類的125000張唱片。
•      2004：強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)卓越網(wǎng)，進(jìn)入中國(guó)
•      2005.2：上線亞馬遜會(huì)員服務(wù) Amazon Prime,開(kāi)始免費(fèi)兩日達(dá)的年費(fèi)為79美元
•      2006.3.14：上線亞馬遜云計(jì)算服務(wù)AWS，為其他企業(yè)提供計(jì)算、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)以及內(nèi)容發(fā)布等云服務(wù)，其中大多數(shù)客戶是小企業(yè)
•      2006.9.7：上線亞馬遜視頻服務(wù)Amazon Video，用戶可下載從《星際迷航》到《吸血鬼獵人巴菲》在內(nèi)的數(shù)千部電影電視劇作品
•      2007.11.19：發(fā)布電子閱讀器KIndle eBook Reader ,售價(jià)399美元，在上架6小時(shí)候所有存貨被顧客一掃而空
•      2009.7.22：以價(jià)值10億美元的股票收購(gòu)鞋類電商Zappos
•      2000.11：上線亞馬遜第三方銷售平臺(tái)Amazon Marketplace，開(kāi)始在亞馬遜的電商 平臺(tái)上兜售包括相機(jī)到玩具屋之類的產(chǎn)品。
•      2011.11.14：發(fā)布新一代電子閱讀器 Kindle Fire, 可訪問(wèn)超過(guò)10萬(wàn)部電影及電視劇
•      2015.6.23：發(fā)布亞馬遜智能音箱 Amazon Echo，這是世界上第一款智能音箱，內(nèi)置只能語(yǔ)音助理Alexa
•      2017.8.28：收購(gòu)全食超市，斥資136億美元收購(gòu)詮釋超市的全供應(yīng)鏈
•      2018.6.28：收購(gòu)醫(yī)療保健公司Pill pack

2004年亞馬遜以7500萬(wàn)美元強(qiáng)勢(shì)收購(gòu)卓越網(wǎng)登錄中國(guó)的時(shí)候，很快就一路向下，被天貓、京東逼到了墻角。2013年以后，亞馬遜的財(cái)報(bào)上就不再體現(xiàn)中國(guó)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)了，甚至一度還因?yàn)闃I(yè)績(jī)太差取消年會(huì)，被市場(chǎng)揶揄到今天。

但即便如此，貝索斯依然是當(dāng)之無(wú)愧的世界商業(yè)領(lǐng)袖。他通過(guò)縱向和橫向的擴(kuò)張，引導(dǎo)創(chuàng)新和選擇擴(kuò)張方向，幫助亞馬遜繪制未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖。

后世諸如馬云、王興等人身上，或多或少都可以看到貝索斯的影子。

出于他對(duì)創(chuàng)業(yè)的狂熱，對(duì)事業(yè)的敬畏，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的初心和不設(shè)限，讓亞馬遜有無(wú)線發(fā)展的可能。

亞馬遜是一家很有趣的公司，其實(shí)它并沒(méi)有自己的傳統(tǒng)園區(qū)，在遍布全球的57.5萬(wàn)名員工中，約有4.5萬(wàn)人在西雅圖工作的員工和高管，他們穿梭在市中心和南湖聯(lián)盟（South Lake Union）附近的眾多高樓中。

亞馬遜默認(rèn)的本部是創(chuàng)始人貝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

這個(gè)名字源于貝索斯永恒的格言：相對(duì)而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的“第一天”。更進(jìn)一步說(shuō)，亞馬遜才剛剛起步。

自亞馬遜上市之后，貝索斯仍然會(huì)每年給股東寫(xiě)一封信，每年的致股東信后，都會(huì)附上1997年寫(xiě)的第一封致股東信。這是為了告訴股東們，我們沒(méi)有變，二十多年來(lái)，我們都在為了最初想做的事情而努力。

貝索斯對(duì)亞馬遜的不設(shè)限，基于一種“超級(jí)幸運(yùn)”的融合：亞馬遜最初的采石場(chǎng)——零售市場(chǎng) ——“數(shù)以萬(wàn)億計(jì)”，因而他認(rèn)為的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）開(kāi)創(chuàng)的云市場(chǎng)也是如此。

在不同的行業(yè)，市場(chǎng)的前景有限，但是拼湊一塊，市場(chǎng)的規(guī)模是無(wú)限的。

所以他擅長(zhǎng)將亞馬遜轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模龐大、業(yè)務(wù)相鄰的大企業(yè)。（虎嗅 | 《世界首富貝索斯》）

代表作

2006年，伴隨第三方商家的入駐，貝索斯要求團(tuán)隊(duì)要開(kāi)發(fā)一款A(yù)PIs以幫助開(kāi)發(fā)商更加快捷地制作檢索目錄，使用支付支付系統(tǒng)和購(gòu)物車。由此催生出搭建系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的需求。

這款被命名為AWS（Amazon Web Serices）的服務(wù)，在成立之初被賦予超出尋常的重視。但是亞馬遜“為客戶需求持續(xù)投入”的哲學(xué)捕捉到了開(kāi)發(fā)商不斷增長(zhǎng)和衍生的需求，AWS又陸續(xù)推出了S3和EC2解決方案。后者逐漸成為全球最易用、應(yīng)用也最為廣泛的云計(jì)算服務(wù)。

資料顯示，成立之初，貝索斯把15美元/小時(shí)的價(jià)格降低到了10美元/小時(shí)，盡管他的CFO一直提醒他這項(xiàng)長(zhǎng)期盈利的業(yè)務(wù)會(huì)因此陷入長(zhǎng)期虧損。但這位老兄并沒(méi)有改變初衷，在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提下，AWS服務(wù)主動(dòng)降價(jià)了51次。

就這么在開(kāi)始時(shí)燒掉了數(shù)十億美元。加上貝索斯強(qiáng)大的市場(chǎng)信譽(yù)，他幾乎在以任何他愿意的方式追加投資。

由于這是一項(xiàng)被亞馬遜偶然創(chuàng)設(shè)出來(lái)的服務(wù)，成立之初作為行業(yè)內(nèi)唯一的參與者，亞馬遜壟斷定價(jià)。老辣的，不在乎一時(shí)收益的對(duì)手就是這么可怕，他具備十足的耐心將獵物收入囊中。

當(dāng)2008年，Economist開(kāi)始用一整版內(nèi)容討論云計(jì)算，并且預(yù)言云計(jì)算將徹底改變產(chǎn)業(yè)和工作時(shí)，當(dāng)微軟CEO鮑爾默在華盛頓大學(xué)演講中高呼“For the Cloud ,we are all in “時(shí)，

當(dāng)Google Cloud 發(fā)布，IBM推出Azure, 甲骨文入場(chǎng)，BAT發(fā)力云計(jì)算時(shí)，渠道競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始火拼，向下基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商IBM、惠普、英特爾等掌握技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí)，我想對(duì)于亞馬遜而言，無(wú)非就是一點(diǎn)點(diǎn)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，和對(duì)用戶需求無(wú)限投資的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

而這一點(diǎn)就足以催生亞馬遜強(qiáng)大的增長(zhǎng)引擎，在2018年亞馬遜全球公布的財(cái)務(wù)中，AWS貢獻(xiàn)了約60%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，為萬(wàn)億市值提供足夠的引爆點(diǎn)。

亞馬遜的會(huì)員服務(wù)Prime是其另一代表作。

本質(zhì)上，這是一款營(yíng)銷工具，一種鼓勵(lì)用戶購(gòu)買和產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入的方式，類似Costco的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部。

通過(guò)辦理收費(fèi)包郵會(huì)員制Prime，可以獲得免費(fèi)兩日送達(dá)，另外有一些附加服務(wù)，比如電子書(shū)借閱、網(wǎng)絡(luò)視頻、音樂(lè)等。但伴隨其成長(zhǎng)，它迅速演變成一種向1億多用戶提供額外福利和特權(quán)的方式，這些福利創(chuàng)造無(wú)盡的新市場(chǎng)邊界和業(yè)務(wù)線。

Prime 解釋了亞馬遜開(kāi)始蠶食Netfile的原因。亞馬遜的會(huì)員日（Prime Day）在短短幾年間為客戶提供36小時(shí)的特別優(yōu)惠——成為年度最大的假日購(gòu)物季之一，消費(fèi)者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡(luò)星期一。

通過(guò)訪問(wèn)Prime, 亞馬遜可讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高傭金。另外，Prime還反過(guò)來(lái)支持了亞馬遜的實(shí)體店戰(zhàn)略。Prime的當(dāng)日送達(dá)和提貨服務(wù)需要更多的實(shí)體店面，反過(guò)來(lái)又幫助亞馬遜將業(yè)務(wù)拓展到比如食品等未輕易涉足的領(lǐng)域，因?yàn)檫@類易腐爛產(chǎn)品并不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。

從2015年第一家實(shí)體書(shū)店在西雅圖開(kāi)設(shè)，基于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)——根據(jù)“讀者最喜歡的食譜”、“評(píng)分在4.5分以上的圖書(shū)”等將互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢(shì)遷移到線下，改革了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的可發(fā)現(xiàn)性。

簡(jiǎn)而言之，Prime成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，將經(jīng)營(yíng)范疇聯(lián)系在一起，為亞馬遜開(kāi)辟一條進(jìn)軍新市場(chǎng)的道路，同時(shí)也向核心業(yè)務(wù)注入新鮮活力。

殺手锏

如果你要?jiǎng)?chuàng)新必須長(zhǎng)時(shí)間被誤解……首先，（創(chuàng)意）我們必須要有一個(gè)差異化的想法，它不可能是‘我也’的產(chǎn)品；然后，（規(guī)模）隨著時(shí)間推移，我們已經(jīng)有了一些非常大的業(yè)務(wù)，我們無(wú)法把精力投入到一些小事上，因?yàn)榧幢闫涑晒σ彩切∈隆幢闶且?guī)模可觀，它也必須要有良好的資本回報(bào)率。

          ——貝索斯

最終，滿足三駕馬車的靈感在于兩種模式的一種——要么去審視客戶需求，要么向前探索，這是亞馬遜稱霸市場(chǎng)的殺手锏。

本來(lái)，貝索斯只是一個(gè)小眾玩家，他或許可以非常輕松專注于全世界最大的數(shù)字書(shū)店。但是銷售書(shū)籍過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)利用庫(kù)存管理到推薦引擎，可以很輕松將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到鄰近領(lǐng)域——先是音樂(lè)和DVD，然后是玩具、電子產(chǎn)品，最后幾乎囊括所有可零售東西。

基于此，他將亞馬遜作為一個(gè)獨(dú)立賣家平臺(tái)開(kāi)放給曾是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賣家，從而鞏固自己的零售領(lǐng)域變革者角色，與沃爾瑪?shù)纫黄疬M(jìn)入零售萬(wàn)神殿。

但貝索斯并沒(méi)有將這些劃分為核心業(yè)務(wù)之外的增值，做零售，搭建物流基礎(chǔ)，建立一個(gè)高效得驚人的包裹交付基礎(chǔ)設(shè)施，導(dǎo)致亞馬遜物流（Fullfuillment by Amazon）的出現(xiàn)；做運(yùn)營(yíng)，對(duì)兼職人員的需求導(dǎo)致世界上第一個(gè)面向大眾勞務(wù)眾包平臺(tái)Mechanical Turk 的誕生。

而為了掌握如何收取每筆消費(fèi)的傭金則導(dǎo)致亞馬遜支付（Amazon Pay）的問(wèn)世。當(dāng)亞馬遜開(kāi)始構(gòu)建將數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在云端的功能，他們又發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)可能也想在云端這么干——亞馬遜云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)AWS登場(chǎng)。

即便以客戶為導(dǎo)向的概念也能創(chuàng)造出基于技能的紅利，比如Kindle閱讀器的發(fā)明。

Kindle在亞馬遜的定義中是一款浪漫化的產(chǎn)品，一方面因?yàn)樗谟布矫嫒〉猛黄?，另一方面是因?yàn)樗屓讼肫饋嗰R遜在圖書(shū)方面的業(yè)務(wù)本源。但這并未改變亞馬遜的業(yè)務(wù)模式，隨后硬件產(chǎn)品出現(xiàn)其他問(wèn)題，不過(guò)按照貝索斯的話說(shuō)——今天很多硬件開(kāi)放經(jīng)驗(yàn)，必須要有足夠耐心，學(xué)到一項(xiàng)技能并不見(jiàn)得恰逢其時(shí)，它可能需要時(shí)間才會(huì)真正開(kāi)花。

所以，后來(lái)推出的Echo智能音箱，成了游戲領(lǐng)域的變革者。

另外，貝索斯也正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健。

2018年10月，亞馬遜宣布與摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway）組建一家醫(yī)療公司，并以近10億美元收購(gòu)了醫(yī)藥創(chuàng)業(yè)公司PillPack。

通過(guò)此次收購(gòu)，亞馬遜獲得了1億美元的營(yíng)業(yè)收入、一個(gè)現(xiàn)成的藥房供應(yīng)鏈和全美50個(gè)州的藥房執(zhí)照。而亞馬遜之前的基礎(chǔ)也在醫(yī)療領(lǐng)域凸顯出優(yōu)勢(shì)：依靠發(fā)展其核心業(yè)務(wù)（如AWS和Prime）帶來(lái)的利潤(rùn)，亞馬遜在進(jìn)入醫(yī)療健康領(lǐng)域時(shí)并不急于實(shí)現(xiàn)盈利。

AWS可以幫助處理醫(yī)療健康領(lǐng)域所需的大量數(shù)據(jù)負(fù)載和分析。亞馬遜的配送中心、供應(yīng)鏈和對(duì)Whole Foods的收購(gòu)使其能夠快速分銷醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)閾碛腥轿坏呐c病人接觸的渠道（家庭，零售店，線上渠道等），亞馬遜有潛力成為針對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療補(bǔ)助覆蓋人群的生活方式規(guī)劃師。

無(wú)論是Prime會(huì)員系統(tǒng)還是AWS云計(jì)算服務(wù)，在貝索斯看來(lái)都不是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼈兣c消費(fèi)產(chǎn)品完全捆綁一塊。

通過(guò)主導(dǎo)零售和數(shù)字服務(wù)，貝索斯將其轉(zhuǎn)移到任何他察覺(jué)的可為消費(fèi)者提供附加值的服務(wù)包括醫(yī)療、娛樂(lè)、消費(fèi)電子產(chǎn)品和廣告等市場(chǎng)，而任何一個(gè)市場(chǎng)都擊中或接近貝索斯提到的“萬(wàn)億”潛在用戶，這絕非巧合。

亞馬遜的事業(yè)本質(zhì)是價(jià)值運(yùn)營(yíng)——立足零售電商，把整個(gè)行業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)做透，然后在一點(diǎn)一點(diǎn)提升自己的價(jià)值占比。（IT之家 | 《貝索斯沒(méi)有鬧鐘》）

所以縱使沒(méi)有AWS這個(gè)偶然，在電商和物流之外，亞馬遜還有Kindle的硬件制造，Echo音響的物聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐、人工智能Alexa，以及線下的諸多布局。

貝索斯終于可以硬氣地說(shuō)，哥們兒做的不只是零售巨頭，哥們兒是真真切切的科技公司。

鐵血軍規(guī)

亞馬遜的快速擴(kuò)張得益于著名的“領(lǐng)導(dǎo)力原則”，即14條軍規(guī)，這些會(huì)被印在卡片上發(fā)給每個(gè)員工，并且進(jìn)行考核測(cè)試。

同很多企業(yè)一樣，不管是出于新員工入門接受的“洗腦”亦或是“企業(yè)文化教育”，這些準(zhǔn)則是在亞馬遜工作必須遵循的“天條”，要努力貫穿于工作中。

亞馬遜14條軍規(guī)：

1.      Customer Obsession 顧客至上：努力成為“最以客戶為中心”的公司，從客戶方方面面入手，再反向推動(dòng)工作。
2.      Ownership 主人翁精神：作為主人翁，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，不會(huì)為了短期業(yè)績(jī)而犧牲長(zhǎng)期價(jià)值，絕不會(huì)說(shuō)“那不是我的工作”。
3.      Invest and Simplify 創(chuàng)新簡(jiǎn)化：期望并要求自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡(jiǎn)化的方法。
4.      Are Right . A Lot 決策正確：要擁有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺(jué)，并尋求多樣的視覺(jué)，并挑戰(zhàn)自己的觀念。
5.      Learn and Be Curious 好奇求和：要對(duì)各種可能性充滿好奇并付于行動(dòng)加以探索。
6.      Hire and Develop the Best 選賢育能：要不斷提升招聘和競(jìng)升員工的標(biāo)準(zhǔn)，找到優(yōu)秀的人才，并幫助他們創(chuàng)立職業(yè)發(fā)展機(jī)遇。
7.      Insist on the Highest Standards 最高標(biāo)準(zhǔn)：要有近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)——這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來(lái)可能高得不可理喻。領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)和流程。
8.      Think Big 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)：要大膽提出并闡明大局策略，從不同角度考慮問(wèn)題，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式。
9.      Bias for Action 崇尚行動(dòng)：速度對(duì)業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要，很多決策和行動(dòng)都可以改變，因此不需要進(jìn)行過(guò)于廣泛的推敲，提倡在深思熟慮前提下進(jìn)行冒險(xiǎn)。
10.      Frugality 勤儉節(jié)約：力爭(zhēng)以更少的投入實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出。勤儉節(jié)約可以讓我們開(kāi)動(dòng)腦筋、自給自足并不斷創(chuàng)新。
11.      Earn Trust 贏得信任：坦誠(chéng)溝通，敢于自我批評(píng)，即便這樣做會(huì)令自己尷尬或難堪。
12.      Dive Deep 刨根問(wèn)底：深入各個(gè)環(huán)節(jié)，隨時(shí)掌控細(xì)節(jié)，經(jīng)常進(jìn)行審核。
13.      Have Backbone; Disagree and Commit 敢于諫言，服從大局：必須要能夠不卑不亢地質(zhì)疑無(wú)法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡，不會(huì)為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)。一旦做出決定，他們就會(huì)全身心地致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
14.      Deliver Results 達(dá)成業(yè)績(jī)：關(guān)注業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決定條件，確保工作質(zhì)量并及時(shí)完成。即使遭受挫折，也從不氣餒。

這些準(zhǔn)則，貝索斯用來(lái)對(duì)抗侵蝕企業(yè)的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，這些是他確保整個(gè)亞馬遜公司健康運(yùn)行及持續(xù)獲得成功的重要法寶。

當(dāng)我們理解這些準(zhǔn)則，等于理解了亞馬遜所謂的“冷血文化”。

基于第2條，亞馬遜的員工首先要面對(duì)的是超高的工作強(qiáng)度。一個(gè)員工如果每周工作低于80小時(shí)，就會(huì)成為同事中的異類。即便周末，也要回公司開(kāi)會(huì)。深夜和節(jié)假日要隨時(shí)候命，郵件經(jīng)常過(guò)了午夜發(fā)出，如果沒(méi)有及時(shí)回復(fù)將很快收到追回短信。

基于第7條和11條，亞馬遜高強(qiáng)度的工作并沒(méi)有讓員工怯步，相反，員工會(huì)時(shí)常產(chǎn)生突破極限的愿望，以為習(xí)慣養(yǎng)成，就很難接受自己的不完美。亞馬遜的薪酬福利雖然不高，但是如果能保持兩年工作以上的員工便能獲得亞馬遜的期權(quán)機(jī)會(huì)——大浪淘沙，剩下的員工大多都是極度認(rèn)同亞馬遜文化并愿意為之努力的人。

貝索斯認(rèn)為嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)能讓公司實(shí)時(shí)滿足消費(fèi)者不斷提升的期望，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們喜歡亞馬遜的原因恰恰是因?yàn)楣咀屗麄兂搅俗约赫J(rèn)知的極限。

基于第4條和第13條，讓外界看起來(lái)比較奇葩的是亞馬遜內(nèi)部的隨時(shí)反饋工具（Anytime Feedback Tool），員工可以隨時(shí)向上級(jí)反饋同事的工作，越級(jí)反饋對(duì)上司的看法。而這些反饋將出現(xiàn)在員工的績(jī)效評(píng)估之中，最終用績(jī)效得分低的員工會(huì)被開(kāi)掉。

亞馬遜的這種鼓勵(lì)”表明異見(jiàn)和表明立場(chǎng)”的看法，給外界一種似乎很難出現(xiàn)一團(tuán)和氣的感覺(jué)，但貝索斯卻認(rèn)為——和諧會(huì)扼殺誠(chéng)實(shí)的批評(píng)，并鼓勵(lì)出于禮貌而對(duì)錯(cuò)誤觀點(diǎn)做出贊美。

我們更愿意將其理解為一種扁平化管理制度，據(jù)說(shuō)2013年的無(wú)人機(jī)送貨項(xiàng)目就是由一名叫丹尼爾的初級(jí)工程師和別人一起發(fā)明的。

貝索斯正確解釋了傳統(tǒng)企業(yè)的等級(jí)制度，因而也說(shuō)明了亞馬遜的顛覆創(chuàng)新——在無(wú)拘無(wú)束的時(shí)代，最重要的一個(gè)字“是”。

假設(shè)一位初級(jí)主管提出一個(gè)他們想嘗試的新想法，他們必須要說(shuō)服他們的老板，他們老板的老板，他們老板的老板的老板的老板的老板等等——在這個(gè)鏈條中，任何一個(gè)“不”字都有可能扼殺整個(gè)想法。

這就是為什么靈活的初創(chuàng)公司能如此容易地屠殺那些墨守成規(guī)的巨大恐龍：即便有19個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家說(shuō)不，只要第20個(gè)人說(shuō)“是”，就足以將一個(gè)顛覆性的創(chuàng)意變成商業(yè)。

          ——貝索斯

此外，對(duì)數(shù)據(jù)的極度迷戀也是貝索斯和亞馬遜一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)。

因?yàn)閷?duì)數(shù)據(jù)的迷戀，貝索斯是一個(gè)極致冷靜和理智的領(lǐng)導(dǎo)者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的數(shù)據(jù)之上——比如：亞馬遜在辦公區(qū)有一套基于大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的嚴(yán)格考核系統(tǒng)，通過(guò)在員工身上運(yùn)行持續(xù)不斷的績(jī)效提升算法，以此對(duì)員工方方面面進(jìn)行量化分析和反饋。

在倉(cāng)庫(kù)中，工人們受到復(fù)雜的電子系統(tǒng)監(jiān)控，手腕上戴著計(jì)步器，公司能準(zhǔn)確跟蹤到員工分揀商品和打包商品的效率，甚至對(duì)員工的休息時(shí)間和工作量做出嚴(yán)格限制，如果時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，員工將會(huì)收到警告。

數(shù)據(jù)管理或許冷冰冰，不近人情，但很大程度上，數(shù)據(jù)幫助亞馬遜實(shí)現(xiàn)管理的透明和準(zhǔn)確，帶來(lái)公平和效率，從而讓多勞多得真正落地。

結(jié)語(yǔ) 貝索斯是一個(gè)極度好奇的人，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)可在一個(gè)小時(shí)內(nèi)將想法填滿白板，如果有一個(gè)星期沒(méi)有進(jìn)行頭腦風(fēng)暴就會(huì)開(kāi)始向團(tuán)隊(duì)抱怨。亞馬遜發(fā)展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用戶至上”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 把戰(zhàn)略建立在不變的事物上，從事物的本質(zhì)出發(fā)，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值并非短期的利益;運(yùn)用“選擇、成本、體驗(yàn)”三者聯(lián)動(dòng)的飛輪效應(yīng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷創(chuàng)新，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)的良性增長(zhǎng)。貝索斯看來(lái)，叫醒亞馬遜的從來(lái)不是鬧鐘，而對(duì)于普通人的我們呢？能叫醒自己的又是什么呢？

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