亞馬遜重壓下，智能化供應(yīng)鏈居然讓它一炮而紅-ESG跨境

在日漸成熟的跨境電商市場中，大平臺相互角力，憑借資本優(yōu)勢以絕對強(qiáng)勢的姿態(tài)，進(jìn)入任何有可能產(chǎn)生利潤的市場。這種強(qiáng)壓之下，資本較小的平臺若想要正面迎戰(zhàn)大都力不從心，尤其是在印度這個較為開放的藍(lán)海市場中更是如此。但是，也有些平臺能夠在如此險峻的情況下，依靠創(chuàng)新能力帶領(lǐng)新生代賣家打出一片天地。

大平臺夾縫中求生存，創(chuàng)新才是出路

核心利益前，跨境電商平臺對藍(lán)海市場的群雄逐鹿依舊不減。2007年，兩名離職的亞馬遜員工在印度創(chuàng)立Flipkart，成為現(xiàn)如今印度最大的電子商務(wù)零售商。而在今年5月份，沃爾瑪與印度本土電商巨頭Flipkart達(dá)成收購協(xié)議，一個月后，亞馬遜向印度市場投資20億美元，逐步在兌現(xiàn)之前亞馬遜陸續(xù)向印度市場投資50億美元的承諾。

面對此番不斷升級的競爭規(guī)模，印度第三大電商平臺Club Factory，杭州嘉云科技聯(lián)合創(chuàng)始人李嘉倫告訴雨果網(wǎng)：“這次亞馬遜的跟進(jìn)既是戰(zhàn)略投資的一部分，也是對沃爾瑪?shù)幕貞?yīng)，無疑讓這次資本斗爭上升到了另一個難以企及的地步。同時，eBay、阿里巴巴甚至來自中東的PygicartT也對印度市場虎視眈眈。在市場競爭初期，新生平臺如果想要與亞馬遜之類的平臺拼硬實(shí)力，完全是沒有機(jī)會的。比如一個產(chǎn)品銷售價是1美金，但是新生平臺運(yùn)營的各項(xiàng)成本加起來卻要2美金，對于資金體量本就有限的賣家來說，吸引他們?nèi)腭v根本不現(xiàn)實(shí)?；谠摤F(xiàn)狀，唯有創(chuàng)新商業(yè)模式，做大平臺都尚未嘗試的事才有出路。Club Factory便是憑借其在供應(yīng)鏈上的獨(dú)樹一幟，在印度奇跡般地打下了自己的一片天地。”

利用大數(shù)據(jù)和人工智能整合供應(yīng)鏈

“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l非常長的運(yùn)作鏈條，從工廠開始，就會有各種經(jīng)銷商，倉庫賣家，且這些環(huán)節(jié)之間并不是互通的。他們各懷心思，為了自身利益的最大化，選擇性地向上游或者下游企業(yè)透露消息，造成信息的不對稱甚至產(chǎn)生虛假信息，影響整體效率。”

李嘉倫一再地強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，“應(yīng)當(dāng)把供應(yīng)鏈當(dāng)成一個整體?！比绻幸粋€統(tǒng)一的供應(yīng)鏈調(diào)控端，如同大腦能夠系統(tǒng)地操控所有的環(huán)節(jié)一樣，就能將其效率最大化，供應(yīng)鏈之間的協(xié)同也會變得更加流暢。

在他看來：“利用大數(shù)據(jù)和人工智能能夠解決供應(yīng)鏈冗長和信息不對稱的局面，減少不必要的中間環(huán)節(jié)。建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)整合起來。從供應(yīng)商開始到最后的消費(fèi)者，系統(tǒng)性管理，保證任何一個中間環(huán)節(jié)當(dāng)中，所涉及到的信息都是準(zhǔn)確的。讓整個過程在一個既定目標(biāo)下運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高生產(chǎn)效率，降低供應(yīng)鏈成本價格，這是新平臺在大平臺夾縫中異軍突起的關(guān)鍵點(diǎn)?！?/p>

對于賣家要如何選擇平臺，李嘉倫說道，賣家在選擇平臺時，并不一定需要一味地向著大平臺靠攏，大平臺有其扎實(shí)的實(shí)力，但是在相對應(yīng)的細(xì)分領(lǐng)域里，能夠提供的資源卻十分有限。而一些創(chuàng)新型的新生平臺就會敏銳地抓住時代發(fā)展潮流，以此來與大平臺爭奪自己的一席之地。賣家可根據(jù)自身產(chǎn)品特性和運(yùn)營痛點(diǎn)，在這類平臺中取長補(bǔ)短，其其能夠得到的資源絲毫不亞于大平臺。

在平臺品牌化和本地化中共尋商機(jī)

然而，單單憑借技術(shù)上的創(chuàng)新就想要參與行業(yè)競爭，其實(shí)還差了點(diǎn)火候。李嘉倫坦言，“多、快、好、省”是創(chuàng)新平臺發(fā)展的方向，也是平臺和賣家們共同追求的方向。若想要在全方位達(dá)成目標(biāo)，需要強(qiáng)大的資本支持，這樣的條件太苛刻，新生平臺需要在某一方面做到極致才能脫穎而出。以此為戰(zhàn)略，強(qiáng)化創(chuàng)新的商業(yè)模式，弱化每個商品具體的品牌，才能夠真正更加突出平臺的品牌優(yōu)勢。

他舉例道：“沃爾瑪超市里有數(shù)以萬計的商品種類，也有許許多多的小品牌，消費(fèi)者無法記住這些品牌，但是卻能記住沃爾瑪這個平臺為其提供的質(zhì)量保證。以非標(biāo)品為主的平臺，雖說種類豐富但類目較為零散，無法從產(chǎn)品特色上構(gòu)成一個品牌化的概念，賣家也容易受此所困。假設(shè)賣家產(chǎn)品名聲不夠響的同時又無法獲得相應(yīng)的渠道支持，很容易陷入宣傳瓶頸，如果賣家能夠利用新興平臺在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢，克服痛點(diǎn)成功的幾率也會增強(qiáng)很多?！?/p>

此外，賣家積極配合平臺的本地化政策，也是塑造品牌的極為關(guān)鍵的一點(diǎn)，李嘉倫說：“印度消費(fèi)者十分重視產(chǎn)品的性價比，供應(yīng)鏈端的高效能夠大大降低平臺和賣家放入運(yùn)營成本，幫助賣家塑造出品牌意識，提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)，繼而方便日后實(shí)施更進(jìn)一步的品牌輸出，這對平臺和賣家來說是雙贏的局面?！?/p>

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