企業(yè)風(fēng)險管理-ESG跨境

企業(yè)風(fēng)險管理

企業(yè)風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理（Enterprise Risk Management，ERM）

什么是企業(yè)風(fēng)險管理

企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益實現(xiàn)。企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）框架是由Treadway委員會所屬的美國虛假財務(wù)報告全國委員會的發(fā)起組織委員會（COso）在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，于2004年9月提出的企業(yè)風(fēng)險管理的整合概念。

ERM是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。

企業(yè)風(fēng)險管理處理影響價值創(chuàng)造或保持的風(fēng)險和機會，定義如下：

企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

這個定義反映了幾個基本概念。企業(yè)風(fēng)險管理是：

這個定義比較寬泛。它抓住了對于公司和其他組織如何管理風(fēng)險至關(guān)重要的關(guān)鍵概念，為不同組織形式、行業(yè)和部門的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。它直接關(guān)注特定主體既定目標(biāo)的實現(xiàn)，并為界定企業(yè)風(fēng)險管理的有效性提供了依據(jù)。

企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)前提

企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性前提是每一個主體的存在都是為它的利益相關(guān)者提供價值。所有的主體都面臨不確定性，管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價值而奮斗的同時，要確定承受多大的不確定性。不確定性可能會破壞或增加價值，因而它既代表風(fēng)險，也代表機會。企業(yè)風(fēng)險管理使管理當(dāng)局能夠有效地應(yīng)對不確定性以及由此帶來的風(fēng)險和機會，增進創(chuàng)造價值的能力。

當(dāng)管理當(dāng)局通過制訂戰(zhàn)略和目標(biāo)，力求實現(xiàn)增長和報酬目標(biāo)以及相關(guān)的風(fēng)險之間的最優(yōu)平衡，并且在追求所在主體的目標(biāo)的過程中高效率和有效地調(diào)配資源時，價值得以最大化。

企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險管理包括：

企業(yè)風(fēng)險管理所固有的這些能力幫助管理當(dāng)局實現(xiàn)所在主體的業(yè)績和贏利目標(biāo)，防止資源損失。企業(yè)風(fēng)險管理有助于確保有效的報告以及符合法律和法規(guī)，還有助于避免對主體聲譽的損害以及由此帶來的后果?？傊?，企業(yè)風(fēng)險管理不僅幫助一個主體到達期望的目的地，還有助于避開前進途中的隱患和意外。

事項可能會帶來負面的影響，也可能會帶來正面的影響，抑或二者兼而有之。帶來負面影響的事項代表風(fēng)險，它會妨礙價值創(chuàng)造或者破壞現(xiàn)有價值。帶來正面影響的事項可能會抵消負面影響，或者說代表機會。機會是一個事項將會發(fā)生并對目標(biāo)——支持價值創(chuàng)造或保持——的實現(xiàn)產(chǎn)生正面影響的可能性。管理當(dāng)局把機會反饋到戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中，以便制訂計劃去抓住機會。

企業(yè)風(fēng)險管理框架的組成

美國COSO（反欺詐交易委員會）委托普華永道開發(fā)《COSO風(fēng)險管理整合框架》中指出，企業(yè)風(fēng)險管理基本框架包括八個方面內(nèi)容： 內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控等8個要素構(gòu)成。

（一）內(nèi)部環(huán)境

中央企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。其中特別是中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的風(fēng)險偏好，決定了中央企業(yè)對可能出現(xiàn)的預(yù)料之外的事件的態(tài)度，中央企業(yè)管理層必須明確戰(zhàn)略及其執(zhí)行過程中的風(fēng)險和回報。

（二）目標(biāo)設(shè)定

根據(jù)國資委確定的任務(wù)或預(yù)期，管理層制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。管理層必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項。企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理層一個適當(dāng)?shù)倪^程，將目標(biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。

（三）事項識別

企業(yè)風(fēng)險管理要求辨別可能對實現(xiàn)中央企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生負面影響的所有重要情況或事件，事項識別的基礎(chǔ)是將可能的風(fēng)險與環(huán)境進行對比。這要求綜合運用各種專業(yè)知識，盡可能地了解企業(yè)當(dāng)前或?qū)淼沫h(huán)境和經(jīng)營情況。

（四）風(fēng)險評估

一般用可能性（概率）和影響結(jié)果兩個指標(biāo)度量風(fēng)險。風(fēng)險評估的過程根據(jù)不同的情況，采用定性和定量相結(jié)合的方法。若可以獲取充足的數(shù)據(jù)，可采用決策風(fēng)險定量評估方法；若潛在的可能性及影響結(jié)果都較小，或者無法獲得數(shù)據(jù)，則可采取定性的評估方法。

（五）風(fēng)險應(yīng)對

中央企業(yè)要對每一個重要的風(fēng)險及其對應(yīng)的回報進行評價和平衡，據(jù)平衡的情況采取包括回避、接受、共擔(dān)或降低這些風(fēng)險。風(fēng)險應(yīng)對是中央企業(yè)風(fēng)險管理的整體重要組成部分。

（六）控制活動

控制活動包括在整個組織使用的審核、批準(zhǔn)、授權(quán)、確認以及對經(jīng)營績效考核、資產(chǎn)安全管理、不相容職務(wù)分離等方法。這是中央企業(yè)管理層設(shè)計的政策和程序，為執(zhí)行特定的風(fēng)險應(yīng)對措施提供合理保證。

（七）信息與溝通

風(fēng)險信息必須以一定的形式和框架進行交流，使中央企業(yè)員工、管理層履行各自的責(zé)任。中央企業(yè)必須對各種數(shù)據(jù)和信息流進行加工，形成關(guān)于企業(yè)風(fēng)險組合輪廓的統(tǒng)一觀點，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式3種有效的交流形式。員工的風(fēng)險信息交流意識是風(fēng)險管理環(huán)境的重要組成部分，應(yīng)鼓勵員工就其意識到的重要風(fēng)險與中央企業(yè)管理層進行交流，中央企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)重視員工的意見。

（八）監(jiān)控

中央企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)的監(jiān)控和獨立的評價活動，監(jiān)控企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。持續(xù)監(jiān)控以日常經(jīng)營中發(fā)生的事件和交易為對象，包括中央企業(yè)管理層和專門的監(jiān)控人員的活動。

企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)

在主體既定的使命或愿景（vision）范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理框架力求實現(xiàn)主體的以下四種類型的目標(biāo)：

對主體目標(biāo)的這種分類可以使我們關(guān)注企業(yè)風(fēng)險管理的不同側(cè)面。這些各不相同但卻相互交叉的類別——一個特定的目標(biāo)可以歸入多個類別，反映了主體的不同需要，而且可能會成為不同管理人員的直接責(zé)任。這個分類還有助于區(qū)分從每一類目標(biāo)中能夠期望的是什么。一些主體采用的另一類目標(biāo)——保護資源也包含在上述類別之內(nèi)。

因為有關(guān)報告的可靠性和符合法律、法規(guī)的目標(biāo)在主體的控制范圍之內(nèi)，所以可以期望企業(yè)風(fēng)險管理為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供合理保證。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)取決于并不一定總在主體控制范圍之內(nèi)的外部事項，對于這些目標(biāo)而言，企業(yè)風(fēng)險管理能夠合理地保證管理當(dāng)局和起監(jiān)督作用的董事會及時地了解主體朝著實現(xiàn)目標(biāo)前進的程度。

目標(biāo)與構(gòu)成要素之間的關(guān)系

目標(biāo)是指一個主體力圖實現(xiàn)什么，企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素則意味著需要什么來實現(xiàn)它們，二者之間有著直接的關(guān)系。這種關(guān)系可以通過一個三維矩陣以立方體的形式表示出來。

四種類型的目標(biāo)——戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)——用垂直方向的欄表示，八個構(gòu)成要素用水平方向的行表示，而一個主體內(nèi)的各個單元則用第三個維度表示。這種表示方式使我們既能夠從整體上關(guān)注一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理，也可以從目標(biāo)類別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個分項的角度去加以認識。

認定一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理是否“有效”，是在對八個構(gòu)成要素是否存在和有效運行進行評估的基礎(chǔ)之上所作的判斷。因此，構(gòu)成要素也是判定企業(yè)風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)成要素如果存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險則可能已經(jīng)被控制在主體的風(fēng)險容量范圍之內(nèi)。

如果確定企業(yè)風(fēng)險管理在所有四類目標(biāo)上都是有效的，那么董事會和管理當(dāng)局就可以合理保證他們了解主體實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、主體的報告可靠以及符合適用的法律和法規(guī)的程度。

八個構(gòu)成要素在每個主體中的運行并不是千篇一律的。例如，在中小規(guī)模主體中的應(yīng)用可能不太正式，不太健全。盡管如此，當(dāng)八個構(gòu)成要素存在且正常運行時，小規(guī)模主體依然會擁有有效的企業(yè)風(fēng)險管理。

盡管企業(yè)風(fēng)險管理帶來了重要的好處，但是仍然存在著局限。除了前面討論過的因素之外，局限還導(dǎo)源于下列現(xiàn)實：人類在決策過程中的判斷可能有紕漏，有關(guān)應(yīng)對風(fēng)險和建立控制的決策需要考慮相關(guān)的成本和效益，類似簡單誤差或錯誤的個人缺失可能會導(dǎo)致故障的發(fā)生，控制可能會因為兩個或多個人員的串通而被規(guī)避，以及管理當(dāng)局有能力凌駕于企業(yè)風(fēng)險管理決策之上。這些局限使得董事會和管理當(dāng)局不可能就主體目標(biāo)的實現(xiàn)形成絕對的保證。

內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分。這份企業(yè)風(fēng)險管理框架涵蓋了內(nèi)部控制，從而構(gòu)建了一個更強有力的概念和管理工具。內(nèi)部控制是在《內(nèi)部控制——整合框架》中加以定義和描述的。由于該框架經(jīng)受了時間的考驗，并且成為現(xiàn)行規(guī)則、法規(guī)和法律的基礎(chǔ)，因此那份文件對內(nèi)部控制的定義和框架依然有效。盡管《內(nèi)部控制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用，但是本框架通過參考的方式把該框架整體融合了進來。

主體中的每個人都對企業(yè)風(fēng)險管理負有一定的責(zé)任。首席執(zhí)行官（CEO）負有首要責(zé)任，并且應(yīng)當(dāng)假設(shè)其擁有所有權(quán)。其他管理人員支持主體的風(fēng)險管理理念，促使符合其風(fēng)險容量，并在各自的責(zé)任范圍內(nèi)依據(jù)風(fēng)險容限去管理風(fēng)險。風(fēng)險官、財務(wù)官、內(nèi)部審計師等通常負有關(guān)鍵的支持責(zé)任。主體中的其他人員負責(zé)按照既定的指引和規(guī)程去實施企業(yè)風(fēng)險管理。董事會對企業(yè)風(fēng)險管理提供重要的監(jiān)督，并察覺和認同主體的風(fēng)險容量。很多外部方面，例如顧客、賣主、商業(yè)伙伴、外部審計師、監(jiān)管者和財務(wù)分析師常常提供影響企業(yè)風(fēng)險管理的有用信息，但是他們不但不對主體的企業(yè)風(fēng)險管理的有效性承擔(dān)任何責(zé)任，而且也不是它的組成部分。

企業(yè)風(fēng)險管理的七種方法

每個企業(yè)在經(jīng)營中都有可能性發(fā)生風(fēng)險，但如何化解和減少風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營者必須進行研究的，企業(yè)的風(fēng)險管理是一項重要的工作。在企業(yè)家的頭腦中首先要明確有哪幾種風(fēng)險，然后有的放矢地采取措施。只有加強風(fēng)險意識，進行科學(xué)的管理和科學(xué)的決策，建立起相應(yīng)的制度才能避免風(fēng)險的發(fā)生。從目前市場環(huán)境來看大致有七種風(fēng)險，相應(yīng)采取的措施有：

第一為投資風(fēng)險。

投資風(fēng)險是指因投資不當(dāng)造成投產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的效益不好，投資資本下跌。企業(yè)對此應(yīng)采?。涸陧椖客顿Y前，一定要各職能部門和項目評審組一起進行嚴(yán)格的、科學(xué)的審查和論證，不能盲目運作。對外資項目更不能作風(fēng)險承諾，也不能作差額擔(dān)保和許諾固定回報率。第二為經(jīng)濟合同風(fēng)險。

經(jīng)濟合同風(fēng)險是指企業(yè)在履行經(jīng)濟合同過程中，對方違反合同規(guī)定或遇到不可抗力影響，造成本企業(yè)的經(jīng)濟損失。因此，企業(yè)在進行經(jīng)營和產(chǎn)品合同簽訂后的履約及賠償責(zé)任問題。合同簽訂后還應(yīng)密切注視其執(zhí)行情況，要有遠見地處理隨時發(fā)生的變化。

第三為產(chǎn)品市場風(fēng)險。

產(chǎn)品市場風(fēng)險是指因市場變化、產(chǎn)品滯銷等原因?qū)е碌鴥r或不能及時賣出自己的產(chǎn)品。產(chǎn)生市場風(fēng)險的原因有三個：（1）市場銷售不景氣，包括市場疲軟和產(chǎn)品產(chǎn)銷不對路；（2）商品更新?lián)Q代快，新產(chǎn)品不能及時投放市場；（3）國外進口產(chǎn)品擠占國內(nèi)市場。

第四為存貨風(fēng)險。

存貨風(fēng)險是指因價格變動或過時、自然損耗等損失引起存貨價值減少。這時企業(yè)應(yīng)馬上清理存貨，生產(chǎn)時要控制投入、控制采購、按時產(chǎn)出，加強保管。有些觀念保守的企業(yè)擔(dān)心存貨貶值，怕影響當(dāng)前效益，長期不處理，結(jié)果造成產(chǎn)品積壓，損失越來越大。

第五為債務(wù)風(fēng)險。

債務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)舉債不當(dāng)或舉債后資金使用不當(dāng)致使企業(yè)遭受損失。為了避免企業(yè)資產(chǎn)負債，企業(yè)應(yīng)控制負債比率。許多企業(yè)因股東投資強度不夠，便以舉債擴大生產(chǎn)經(jīng)營或盲目擴大征稅，結(jié)果提高資產(chǎn)負債率，造成資金周轉(zhuǎn)不靈，還會影響正常地還本付息。最有可能導(dǎo)致企業(yè)資不抵債而破產(chǎn)。

第六為擔(dān)保風(fēng)險。

擔(dān)保風(fēng)險是指為其他企業(yè)的貸款提供擔(dān)保，最后因其他企業(yè)無力還款而代其償還債務(wù)。企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，嚴(yán)格審批手續(xù)，一定要完善反擔(dān)保手續(xù)以避免不必要的損失。

第七為匯率風(fēng)險。

匯率風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營進出口及其他對外經(jīng)濟活動時，因本國與外國匯率變動，使企業(yè)在兌換過程中遭受的損失。企業(yè)平時就要隨時注意其外幣債務(wù)。密切注視各種貨幣的匯率變化，以便采取相應(yīng)措施。特別是在銀行有外幣貸款的企業(yè)更應(yīng)如此。

風(fēng)險管理的誤區(qū)

誤區(qū)之一：視風(fēng)險為畏途，放棄發(fā)展機會。風(fēng)險其實是無處不在的，特別是企業(yè)經(jīng)營活動中，其結(jié)果本身就有不確定性。不少企業(yè)對未來盲目恐懼，缺乏前瞻性，視風(fēng)險為不可抗力，采取回避的方式防范風(fēng)險。殊不知，新的發(fā)展機會往往是由前期高風(fēng)險帶來的，放棄風(fēng)險有時候就等于放棄機會。

誤區(qū)之二：企業(yè)風(fēng)險管理是一個筐，什么都往里面裝。不少企業(yè)的風(fēng)險管理尚未開展，僅僅是一個概念性的東西，很多高層管理者認為一旦實施企業(yè)全面風(fēng)險管理，所有事務(wù)都可以歸集到其中來處理。但企業(yè)風(fēng)險管理其實僅僅只是企業(yè)管理活動中的一個方面而已，它不可能也不應(yīng)該涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部工作。

誤區(qū)之三：片面強調(diào)某類風(fēng)險，忽視其他風(fēng)險因素。企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營、法律等諸多方面，并非某一方面風(fēng)險所能描述的。有些企業(yè)就片面強調(diào)某類風(fēng)險，而忽視對其他方面風(fēng)險因素的控制。

誤區(qū)之四：舍本逐末，未能抓住風(fēng)險管理的關(guān)鍵。很多企業(yè)都有一整套完備的管理制度，有些企業(yè)認為只要這些制度的順利貫徹執(zhí)行，就是內(nèi)部控制的全部，就可以有效防范企業(yè)風(fēng)險。但實際并非如此，如果企業(yè)將主要精力放在微不足道的控制上，表面上控制得很好，但往往不僅浪費許多管理資源，而且還會忽視重大風(fēng)險。

誤區(qū)之五：注重風(fēng)險制度設(shè)計，忽視制度執(zhí)行。企業(yè)都或多或少的存在一定的內(nèi)部控制制度。很多公司很重視制度的設(shè)計，甚至高薪借助“外腦”。但事實是制度的執(zhí)行比設(shè)計更為重要，良好的企業(yè)風(fēng)險管理制度如果不能得到有效的執(zhí)行，其效用就無法發(fā)揮。

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