亞馬遜首次公開：驅(qū)動萬億市值巨輪的創(chuàng)新公式-ESG跨境

在中國，你無法逃脫微信、支付寶的數(shù)字帝國；在美國，你無法回避的就是亞馬遜的電商帝國了。

作為一家萬億美元巨頭，亞馬遜以驚人的速度推翻了從零售到軟件開發(fā)的諸多范疇。同時(shí)，隨著亞馬遜的范圍不斷放大，它的創(chuàng)新速度也在不斷加快，看來大象真的可以跳舞？

這一切是怎么做到的？

2019年7月份，在MIT平臺戰(zhàn)略峰會（MIT Platform Strategy Summit）上，亞馬遜云服務(wù)（AWS）的物聯(lián)網(wǎng)總裁Dirk Didascalou論述了亞馬遜大范圍創(chuàng)新的勝利密碼，本文的圖片也重要來自大會中展現(xiàn)的幻燈片。

從高層次看，亞馬遜有三大文化準(zhǔn)則：

關(guān)注花費(fèi)者而非競爭對手

愿意承擔(dān)失敗的建設(shè)者和先驅(qū)者

著眼于長期而非短期

當(dāng)然，幾乎所有公司都會有上陳述法，不過比起亞馬遜，它們真的就是說說而已。

不過，價(jià)值觀好說，如何實(shí)行、落地這些價(jià)值觀呢？

Dirk提出一個(gè)四因素的勝利公式來讓一切落地，這四大因素包含：

架構(gòu)（Architecture）：發(fā)明一個(gè)支撐迅速成長和變更的構(gòu)造

組織（Organization）：讓小而有才能的團(tuán)隊(duì)擁有他們所發(fā)明的東西

機(jī)制（Mechanisms）：將行動編碼進(jìn)我們增進(jìn)創(chuàng)新思維的DNA中

文化（Culture）：雇傭建設(shè)者，讓他們建設(shè)，用信心體系支撐他們

針對這四大因素，亞馬遜提出了自己的創(chuàng)新公式：

一、架構(gòu)：支撐迅速增加與變更的構(gòu)造

在亞馬遜全部架構(gòu)層面，最為著名（很多人也以為是最為“臭名昭著”）的是貝索斯的“API授權(quán)”，他請求全部軟件團(tuán)隊(duì)在搭建運(yùn)用程序的時(shí)候，必需向其他團(tuán)隊(duì)通過API公開數(shù)據(jù)和功效。

當(dāng)年，貝索斯的原話是“任何不這樣做的人都會被開除，謝謝，祝你今天高興！”

并非所有的API最終都對外界開放（雖然依照設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)這么做），不過，這一切也正是亞馬遜云服務(wù)的來源。

這種公司級“微服務(wù)（Microservice）”架構(gòu)的利益在于：每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以迅速開發(fā)自己的部分，而不用斟酌其他團(tuán)隊(duì)——他們可以用自己的數(shù)據(jù)庫、自己的技巧庫、自己的內(nèi)部設(shè)計(jì)——只不過，最后必需通過API讓其他團(tuán)隊(duì)也可以在不懂得他們內(nèi)部原理的情形下調(diào)用這些服務(wù)。

然后，團(tuán)隊(duì)間可以迅速、靈巧地通過API調(diào)用其他人的服務(wù)、數(shù)據(jù)，而不必在跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作會議中互相撕逼。這些API實(shí)現(xiàn)了迅速、靈巧、可復(fù)用且松散耦合的特色——這時(shí)，團(tuán)隊(duì)就可以在內(nèi)部持續(xù)迭代、進(jìn)化，只要保證API正常對外工作就可以了。

此外，Dirk還提出另一個(gè)架構(gòu)觀點(diǎn)，那就是“兩個(gè)總比零個(gè)好”。

也就是說，由于是在高度散布的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作，很可能會涌現(xiàn)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在無意中搞出了一樣的或者高度近似的東西。

這是沒問題的。

因?yàn)樽寧讉€(gè)迅速工作的團(tuán)隊(duì)做了雷同的工作，總比讓他們消費(fèi)數(shù)天、數(shù)周甚至數(shù)月撕逼，最終得出一個(gè)通用解決計(jì)劃要有價(jià)值得多。

雖然最終出了點(diǎn)冗余的東西，但是總歸避開了無價(jià)值的會議撕逼。

最后，如果有必要的話，幾個(gè)項(xiàng)目可以合并，或者隨著時(shí)光的推移，一個(gè)項(xiàng)目克服/替代了另一個(gè)項(xiàng)目。

不過，斟酌到兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)取得勝利的概率實(shí)在比擬低——究竟亞馬遜勉勵迅速、勇敢試驗(yàn)，而大部分試驗(yàn)最終以失敗告終（還記得Fire Phone么）——其實(shí)涌現(xiàn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)間的賽馬，看看哪個(gè)真正能跑出來，也是沒問題的。

二、組織：小型、賦能的團(tuán)隊(duì)

兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)（即two-pizzar team）算是你聽說過的亞馬遜名詞了：團(tuán)隊(duì)人數(shù)不應(yīng)當(dāng)很大，大約2個(gè)披薩就可以讓每個(gè)人吃飽——也就是說，每個(gè)團(tuán)隊(duì)大約6-8人。

當(dāng)然，這也取決于披薩到底有多大，有時(shí)候可能2-4人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)也是沒問題的。

為什么要讓團(tuán)隊(duì)足夠??？理由如下：

小團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)彼此坦誠、充足、開放的交換比擬容易，隨著人數(shù)的增長，人與人之間的接洽數(shù)目就會迅速增長——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)聽說過吧，在小團(tuán)隊(duì)中，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)過大未必是好事。

小團(tuán)隊(duì)會以自己擁有這個(gè)項(xiàng)目而驕傲，這個(gè)進(jìn)程中形成了創(chuàng)業(yè)心態(tài)，甚至可以避免渾水摸魚的“搭便車”情形。

小團(tuán)隊(duì)更加扁平，沒有過多等級制度。小團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)可以清晰地懂得團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生的每一件事，并可認(rèn)為成員供給實(shí)際的贊助和支撐。

小團(tuán)隊(duì)可以迅速做出決策。

亞馬遜保持每個(gè)小團(tuán)隊(duì)必需為他們樹立的東西承擔(dān)義務(wù)：他們不可以隨手建個(gè)什么東西，然后就丟給外界。

無論是好是壞，團(tuán)隊(duì)都“擁有（own）”在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)中所做出的一切決策，并且為成果負(fù)責(zé)。

因此，你必需為團(tuán)隊(duì)選擇優(yōu)良的人才：亞馬遜在招聘時(shí)就將“進(jìn)步門檻”印在基因當(dāng)中，你招募的每一個(gè)新人都必需比你現(xiàn)有的人強(qiáng)50%。

換句話說，亞馬遜內(nèi)部早就“孵化”了海量創(chuàng)業(yè)小組，通過招募優(yōu)良的人才，讓小組做出更壯大的東西，以應(yīng)對外界挑釁，這就是亞馬遜萬億美元市值的核心原因。

三、機(jī)制：將行動編碼到可操作的DNA當(dāng)中

為打造產(chǎn)品，亞馬遜有一套怪僻的習(xí)慣，但卻非常有效，他們將之稱之為“機(jī)制（mechanism）”。

其中一個(gè)機(jī)制就是“新聞稿”。

這并不是說亞馬遜創(chuàng)造了新聞稿，而是說，在開端一個(gè)項(xiàng)目之前，就要寫一個(gè)模仿新聞稿并附帶一個(gè)FAQ文件（文件中說明記者、用戶可能會提出什么問題），而不是常見的，在開發(fā)勝利后，為了宣布會才撰寫。

通常情形下，亞馬遜甚至?xí)埱筮@些新聞稿要能得到資金或者認(rèn)可后，才可以真正開端這個(gè)項(xiàng)目。

這種機(jī)制的實(shí)質(zhì)就是讓亞馬遜員工聚焦于花費(fèi)者、客戶需求，而不是上來就談?wù)摳驹砗图记尚g(shù)語。如果你能說明清晰為什么用某種辦法就可以吸引到特定的客戶，并且能答復(fù)所有相干問題，那么你就有理由去開端做這件事了。

亞馬遜將這一切成為“從花費(fèi)者真正的需求進(jìn)行逆向工作”。

另一個(gè)機(jī)制也很有趣：為了讓每一個(gè)人都將用戶放在心中，亞馬遜就在會議室里放一把空椅子；每個(gè)人都可以想象：當(dāng)一個(gè)真正的花費(fèi)者坐在那里的時(shí)候會怎么樣、會問什么問題、會如何對待他們的決議。

總的來說：內(nèi)部進(jìn)行決策的時(shí)候，亞馬遜更愛好書面表達(dá)，比如預(yù)先寫好新聞稿和FAQ——而不是寫PPT。這時(shí)候他們還會有一項(xiàng)機(jī)制，叫做“6頁備忘錄（6-page memo）”，在開會做決策之前，會撰寫一份6頁的文字來論述想法，在會議開端的前半小時(shí)，每個(gè)人都會默默瀏覽這份備忘錄，然落后行討論。

獨(dú)特但是又很有效！

這些備忘錄使得作者必需細(xì)心思考他們，并且能清楚地論述、論證他們的想法，這一切避免了漫無目標(biāo)的嘴炮，讓每一個(gè)人都可以專注于決策真正的內(nèi)容。

這些機(jī)制都真實(shí)地產(chǎn)生于每一次工作完成之前，亞馬遜還有一套明白的機(jī)制來處置未來可能涌現(xiàn)的問題。他們通過“毛病改正（Correction of Error，簡稱COE）”來剖析基本原因，并肯定將采用哪些辦法來防止這些問題產(chǎn)生。

為此必需答復(fù)以下問題：

產(chǎn)生了什么？

對你的客戶、業(yè)務(wù)有什么影響？

基本原因是什么？

你有什么證據(jù)來支撐這一觀點(diǎn)？

癥結(jié)影響是什么，特殊是安全方面？

你學(xué)到了什么？

你會采用哪些改正辦法來防止此種問題再次產(chǎn)生？

四、文化：雇傭建造者，讓他們建造

在Dirk的分享中，亞馬遜的文化重要就是雇傭“建造者（builder）”，并且讓他們在共同的信仰系統(tǒng)中發(fā)明事物。亞馬遜的核心就是尋找那些愛好嘗試、完成事物的程序員和思考者。

對亞馬遜來說，最主要的就是賦能建造者們，讓他們以最小的管理費(fèi)、最少的繁文縟節(jié)來發(fā)明事物。

但是，亞馬遜有如此大批的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)來做決策，亞馬遜如何處置這個(gè)問題？

很簡略，部分原因在于，并非所有決策都是平等的。

在Dirk最后的分享中，他表現(xiàn)，亞馬遜對于“雙向門（two-way door）”和“單向門（one-way door）”的態(tài)度是不同的：大部分決策實(shí)質(zhì)上都是“雙向門”，也就是說是可逆的，如果不勝利，退回去重來就是了。對于這類決策，團(tuán)隊(duì)可以非常敏捷，自己去做決策，而且風(fēng)險(xiǎn)也不會很大。

真正須要關(guān)注和剖析的，是那些大型的、單向的、不可逆轉(zhuǎn)的決策。

一旦進(jìn)入這扇門，就沒有回頭路了。

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