亞馬遜或秘密研發(fā)獨立站業(yè)務 反擊Shopify貝索斯親自帶隊-ESG跨境

《華爾街日報》12月22日報道，亞馬遜已經(jīng)成立了一個“機密團隊”，專門研討Shopify，以構建一種“新的在線商店模式”與Shopify展開更為直接的競爭。

據(jù)懂得，亞馬遜任命花費者副總裁皮特·拉森（PeterLarsen）引導一項被稱為“ProjectSantos”的籌劃，Santos是葡萄牙語，意為“圣人”。除了拉森，還有數(shù)十名亞馬遜高管參加項目組，他們都簽訂了保密協(xié)定。

拉森在領英文件中將ProjectSantos描寫為“即將涌現(xiàn)的新事物”“正在產(chǎn)生的好事”。據(jù)泄漏，目前ProjectSantos已由亞馬遜CEO貝索斯接收，但還沒有本質性進展。

一貫穩(wěn)健的亞馬遜，如此看重、小心一個競爭對手，背后的隱憂或許正是獨立站生態(tài)給平臺電商生態(tài)帶來的沖擊和崩潰。

回擊Shopify，

亞馬遜可能怎么做？

貝索斯為什么要親自帶隊？

一位美國亞馬遜員工告知億邦動力，自亞馬遜開辦以來，鮮有開創(chuàng)人直接插手的新事物?！蔼毩⒄臼袌龅耐黄?，Shopify的強大，讓亞馬遜覺得如坐針氈。他們不可能看不到很多企業(yè)正在帝國的邊沿地帶快速成長，且與帝國無關。貝索斯可能把‘ProjectSantos’視作未來幾年‘再造亞馬遜’的二次創(chuàng)業(yè)。”

亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為全球電商巨頭，獨占美國電商市場份額近40%，業(yè)務幾乎籠罩了所有重要商品品類。同時，亞馬遜也是云盤算服務商、小工具制作商、娛樂公司以及物流公司。

但貝索斯的理念是愿望員工能夠一直將亞馬遜視為一家初創(chuàng)企業(yè)。他總愛好說：“要把每一天都視為第一天。第二天是停止的，其后就是腐化和逝世亡?！?/p>

不難想象，在面對Shopify及獨立站生態(tài)的挑釁時，亞馬遜想到構建一種“新的在線商店模式”。億邦動力試圖尋找亞馬遜對這一模式的詳細計劃，但全網(wǎng)查找未果?！度A爾街日報》報道稱，亞馬遜和拉森謝絕針對ProjectSantos發(fā)表評論。Shopify也沒有回應置評要求。

就亞馬遜正在機密計劃的“新的在線商店模式”，億邦動力與多位跨境電商從業(yè)者進行交換后，總結了幾種可能性：

1、重啟2016年關閉的獨立站建站服務平臺Webstore，并對其進行升級改革，與Shopify正面競爭。

AmazonWebstore是亞馬遜在2013年至2015年間運行的獨立站建站工具，Samsonite、LoomoftheLoom、Black＆Decker等品牌都曾應用它樹立DTC網(wǎng)站。而當時的Shopify還相對“弱小”，年營收范圍僅為幾億美元級別（2015年2.05億美元，2016年3.9億美元），平臺商戶的GMV在2015年為77億美元，2016年為154億美元。

2015年，亞馬遜宣告一年后關閉AmazonWebstore，并與Shopify合作，使其成為AmazonWebstore商戶的首選遷移目標地。同時，亞馬遜還為Shopify供給了亞馬遜支付、亞馬遜配送和亞馬遜出售渠道三項主要的電商基本功效。

“當時亞馬遜一手是平臺業(yè)務，一手是獨立站建站服務。對商家來說其實不太愛好這種方法。一方面，AmazonWebstore只是建站工具，建個獨立站往往只是品牌官網(wǎng)展現(xiàn)作用，遠不如入駐亞馬遜開放平臺簡略、便捷，且有流量支撐。另一方面，Webstore收取的傭金還不低，單個獨立站也是在和亞馬遜競爭，而亞馬遜在方便性、價錢、服務等方面已經(jīng)樹立起競爭壁壘?！币晃毁Y深亞馬遜賣家向億邦動力談道。

“2015、2016年廢棄Webstore之后，亞馬遜全球開店業(yè)務也開端大力擴大?！痹撡u家指出，如今，Shopify的突起說不定會給亞馬遜重燃Webstore的信念，“復制Shopify，展開直接競爭不是不可能”。

的確，Shopify的成長之路印證了獨立站SaaS服務商更大的可能性——從單純的建站工具到生態(tài)服務，它不必自建基本設施，而是通過整合各種第三方服務來構建一個電商企業(yè)發(fā)展所須要的“軍火庫”。而亞馬遜多年來已經(jīng)自建了這些基本設置，用起來自然更加得心應手。

“從亞馬遜一貫的作風來看，這不是不可能，究竟亞馬遜很會復制?！绷硪晃毁u家指出，2016年美國度居電商平臺wayfair高速發(fā)展之時，亞馬遜就成立了“WayfairParity”百人團隊，對Wayfair的業(yè)務構造展開剖析，研討Wayfair如何采購、銷售和交付笨重的家具，并最終復制了大部分產(chǎn)品。

2、整合獨立站資源，讓獨立站價值回歸。

也有不少從業(yè)者以為亞馬遜不太可能復制一個Shopify，而更可能會去整合獨立站資源，通過某種門路將獨立站的價值倒流回亞馬遜平臺上，“在競合關系中將自己的好處更大化”。

“不管是重啟Webstore，還是另做一個類Shopify的模式，又會回到當初左右手互搏的情形。關閉Webstore、聚焦全球開店業(yè)務時，亞馬遜就已經(jīng)做出了決定了。Webstore之所以失敗也是有經(jīng)驗教訓的，貝佐斯應當不會許可重蹈覆轍?！币晃粊嗰R遜家居類目標賣家直言，“如果真那么干了，反正我是不會選擇亞馬遜做建站支撐的，還會擔憂數(shù)據(jù)安全問題。”

“同一家企業(yè)，既要做平臺又要做獨立站建站服務，本身是相互排擠的。面對同一個商家，到底是讓他去平臺開店，還是給他供給SaaS服務？很難一碗水端平。”某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海項目業(yè)務負責人也指出，對于亞馬遜這樣的科技巨頭來說，制勝點或許不是復制一個競爭對手，而是發(fā)明一種超出對手或者合作的手腕。

在他看來，獨立站SaaS服務商的突起是脫離于平臺系統(tǒng)的，亞馬遜等電商平臺是沒有方法掌握的。但亞馬遜有可能用一些辦法讓獨立站的價值和流量回到自己的平臺上來。這就和國內的“全網(wǎng)營銷淘寶成交”是一個邏輯。

一位既做獨立站又在亞馬遜開店的賣家表達了同樣的觀點。他指出，很多獨立站是跳轉到亞馬遜去做交易的，比如很多賣家的deals獨立站就是為了給亞馬遜店鋪導流。

“如果亞馬遜有方法更好的整合平臺賣家的獨立站資源，讓賣家全部業(yè)務的效力更高，那賣家也是歡迎的。”該賣家指出。

3、投資Shopify競爭對手

敵人的敵人就是朋友，Shopify能與亞馬遜的競爭對手沃爾瑪合作，那么亞馬遜是否會與Shopify的競爭對手結盟？這并非不可能。

這樣的案例在全球商業(yè)史上數(shù)不勝數(shù)。2017年，過去幾十年的“逝世對頭”英特爾和AMD正式宣告合作，組隊反抗更大的對手英偉達；2018年谷歌入股京東，意圖培植京東遏制亞馬遜發(fā)展；為與優(yōu)步展開競爭，滴滴先后投資東南亞打車軟件Grab、美國打車運用Lyft、巴西打車軟件99；2020年，京東和快手達成戰(zhàn)略合作，京東意欲反抗淘寶，快手則要與抖音一爭高低……

依據(jù)公開數(shù)據(jù)，在美國市場，Shopify在獨立站建站服務范疇的市占率約為20%，其重要競爭對手包含WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。這其中，于2020年8月在納斯達克上市的Bigcommerce表示尤為搶眼，雖然體量還遠小于Shopify，但增加速度很快，且在和電商平臺結盟方面表示得更為開放，比如，其與亞馬遜、eBay、Wish都有合作（BigCommerce商家可將其店面與幾個電商平臺銜接起來，接觸到更多的買家），并且與Facebook、Instagram和Twitter等流量平臺都進行了整合。

Shopify突起：

非正面交火的對手

Shopify開創(chuàng)人兼CEOLütke把自己的公司定位為贊助大家對抗Amazon的人。“Amazon正在樹立一個帝國，而Shopify則試圖武裝叛軍?！?/p>

這個潛伏在側翼、試圖掀翻全球更大跨境電商帝國的新生力氣，在疫情催發(fā)之下，可謂“前程無量”。用幾個詞概括就是：

超出。2020年第三季度，Shopify的GMV到達了309億美元，超過eBay的250億美元，同時，Shopify拿下美國電商零售市場約6%的市場份額，雖落伍亞馬遜的37%，但也超過eBay，坐穩(wěn)了美國電商第二把交椅的地位。此外，2020年，Shopify在歐美最主要的購物季——黑色星期五和網(wǎng)購星期一期間，共售出了價值51億美元的商品，比亞馬遜第三方賣家的成交總額高出3億美元。

大漲。增速能反應一個企業(yè)的發(fā)展遠景，2020年第三季度，Shopify季度營收的同比增加率高達96.1%，而亞馬遜僅為37.39%，同在疫情推進下，Shopify的增速是亞馬遜的2.5倍多。股市則映射著資本市場對Shopify的評判，截至2020年12月30日，Shopify股票總回報為191％，而今年所有行業(yè)股票的回報率均值僅為2.81％。過去三年，Shopify股票回報率高達1043％。

瓜分。Shopify在不斷地掠奪亞馬遜賣家的眼光。在過去12個月中，越來越多的亞馬遜賣家投入到Shopify的懷抱，目前Shopify全球活潑商家數(shù)已超過100萬家。對于商家而言，Shopify不僅能夠供給便捷的建站服務，較低的傭金還意味著更多的利潤。

打個比喻，如果一個商家在亞馬遜上以50美元的價錢銷售一件衣服，那么亞馬遜會從中獲得8.5美元傭金；如果商家選擇在亞馬遜上做廣告，那么亞馬遜至少會再賺6.5美元；如果商家還應用了亞馬遜物流，那么亞馬遜從中賺取傭金將接近售價的40％。但如果商家應用Shopify，交易費用要低得多。

除了中小賣家，雀巢、百事可樂、結合利華、百威、WaterAid、PenguinBooks、紅牛等品牌都選擇了Shopify服務，獨立站模式成為了這些品牌培養(yǎng)私域流量的主要方法之一。

盡管市值不到亞馬遜的十分之一，Shopify仍成為了跨境電商眼中的“亞馬遜偷襲者”。從某種角度來說，Shopify偏向于支撐那些在亞馬遜被邊沿化、甚至被排擠的合作伙伴，讓他們不受阻礙地發(fā)展業(yè)務。這就導致了亞馬遜必需自己做所有事情，而Shopify可以與其他公司結成聯(lián)盟共同發(fā)展。

如今的Shopify，不再是15年前那個簡略的建站工具，它已經(jīng)是一家市值超過1300億美元的上市公司，擁有貸款服務ShopifyCapital、支付體系ShopPay、商家賬戶ShopifyBalance等業(yè)務，以及整合了多樣化的物流供給鏈等后端服務，逐步樹立了前端建站工具+內部整合渠道+后端運營管理的一全部較為完美的業(yè)務生態(tài)。

Shopify本身供給前端建站工具，又逐步買通了Amazon、eBay等出售渠道，使商家多渠道管理更便捷；整合了Facebook、Instagram等營銷渠道，使商家可以一鍵營銷；接入多種支付方法，不強求商家應用ShopifyPay；與第三方開發(fā)者合作開發(fā)各種運營管理App，滿足了商家?guī)齑婀芾?、鏈接渠道、客服支撐等功效需求；與USPS、DHL等物流商合作，為商家供給物流折扣。

這樣的業(yè)務生態(tài)注定Shopify不會與亞馬遜正面交火，而是以“聯(lián)盟”的情勢，率領更多的新權勢“對抗”亞馬遜帝國。如果說獨立站品牌們是反亞馬遜聯(lián)盟的沖鋒者，那么Shopify就是為獨立站品牌供給“兵器”的“軍火商”，它不會親自下場，卻有才能鼓動戰(zhàn)局。

內部抵觸激化：

讓“叛軍”導向Shopify

除了須要應對Shopify這個“看不見的對手”及其背后日益強大的獨立站生態(tài)，亞馬遜的內部抵觸也在不斷激化，包含平臺與賣家之間、自營業(yè)務與開放平臺之間。

對于中小賣家而言，亞馬遜平臺的高扣點率帶來了偉大的經(jīng)營壓力。據(jù)懂得，亞馬遜的傭金已從2015年的19％增加到30％，再加上廣告投放、FBA等相干費用，中小商戶利潤空間連續(xù)被緊縮。

平臺上眾多賣家聚焦，同類產(chǎn)品競爭劇烈，花費者很容易發(fā)生比價心理，那些不具有價錢優(yōu)勢或沒有處于Listing前列的產(chǎn)品，就很難獲得客戶青睞。

小賣家們苦不堪言：“亞馬遜平臺請求我們價錢低、貨物品德好，還要抽取很高的傭金，現(xiàn)在流量費用也越來越貴，中小賣家想要活下去實在是太難了?！毕鄬Χ裕琒hopify的傭金顯然要更容易被接收。依據(jù)Shopify官網(wǎng)數(shù)據(jù)，購置基本版Shopify的用戶，應用線上信譽卡支付的傭金為2.9％+30美分，如果應用ShopifyPay，將不須要支付任何費用，同時還能享受更高74％的運費折扣。

數(shù)據(jù)顯示，從亞馬遜第三方賣家年的收入劃分來看，僅有27萬商家的年收入能到達10萬美元以上，年收入達100萬美元以上的商家不到17萬，年收入破1000萬美元的商家不到1000家。而亞馬遜平臺上共有超過600萬的商家，也就是說年收入達10萬美元的賣家不到5%。越來越顯著的頭部效應，讓絕大部分賣家“看不到愿望”。

除了昂揚的費用和劇烈的競爭，亞馬遜平臺逐漸收緊的管控政策，也讓很多賣家“驚恐不安”。他們經(jīng)常擔憂店鋪信息被盜用、店鋪被亞馬遜關停等問題。JungleScout調查顯示，約76%的商戶曾遭受過被亞馬遜強迫封停的事件。

一旦賣家收到亞馬遜封停賬戶的通知，就須要根據(jù)亞馬遜的請求供給制作商產(chǎn)品的詳細信息以及制作商的發(fā)票，以便驗證真實性，期待恢復賬戶。對于范圍稍大的賣家來說，這意味著每天喪失數(shù)萬美元。

而據(jù)《華爾街日報》報道，部分賣家發(fā)明，將這些詳細信息供給給亞馬遜后，賬號解封仍遙遙無期。甚至還有傳言稱，亞馬遜也在應用同一家制作商推出自己的同類產(chǎn)品。

更令人憂心的是，亞馬遜的自營業(yè)務給第三方賣家?guī)淼母偁帀毫筒恍刨嚫小ungleScout數(shù)據(jù)顯示，53%的商戶表現(xiàn)競爭壓力重要來自亞馬遜自營業(yè)務。由于亞馬遜自營產(chǎn)品具備較強的價錢優(yōu)勢、數(shù)據(jù)與流量優(yōu)勢，使亞馬遜一度陷入壟斷嫌疑。“亞馬遜有沒有通過后臺數(shù)據(jù)獲取熱賣產(chǎn)品、有沒有在Listing上把自營產(chǎn)品放在前面，這誰都說不準?！庇匈u家表達了自己的疑惑。

壟斷的嫌疑讓亞馬遜在歐盟面臨著巨額罰款。依據(jù)新的歐盟數(shù)據(jù)應用規(guī)矩，如果亞馬遜應用商戶的任何數(shù)據(jù)來與他們競爭，或者在Listing上更優(yōu)待自營產(chǎn)品，將面臨高達10％的年收入罰款，如果五年內受到三項罰款，則被視為體系本身違規(guī)，可能會被請求剝離業(yè)務。

這些抵觸都在把部分賣家推向其他平臺，促使反亞馬遜帝國主義的“叛軍”越來越強大。而Shopify正是把這些“叛軍”聯(lián)絡起來，形成了一個“反亞馬遜聯(lián)盟”。

如果說亞馬遜的勝利在于以買家為優(yōu)先，那么Shopify的勝利則源于以賣家優(yōu)先。

實質上看，亞馬遜做的是toC業(yè)務。盡管亞馬遜起家于圖書，但貝索斯的妄想是打造在線百貨商店，服務于更普遍的花費者，而賣家則是商店本身的一環(huán)。貝索斯一直強調亞馬遜必需聚焦客戶、癡迷客戶，并提出了“客戶體驗三支柱”：更優(yōu)的選擇、更低的價錢、更便捷的服務，亞馬遜也是以此來規(guī)范平臺商家的。

正如潮鞋品牌Allbirds謝絕入駐亞馬遜時所提到的理由：“擔憂傷害品牌和定價才能?！倍姸噘I家也反響，亞馬遜平臺一直貫徹的是展現(xiàn)商品的策略，而不是展現(xiàn)店鋪和品牌的策略。

相比而言，Shopify做的則是toB業(yè)務。它服務的是商家而不是花費者，其初始的業(yè)務是向電商賣家售賣建站服務，之后也是環(huán)繞著商戶經(jīng)營一個網(wǎng)店所須要的設施來供給更多的服務。

“這一切都有意無意的讓商家倒向了冉冉升起的Shopify?！蹦晨缇畴娚桃暡煺吒锌?。

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