從武林盟主到黯然退隱，堅守價值觀的亞馬遜如何錯失這個江湖-ESG跨境

"用戶體驗是亞馬遜的核心價值觀"，亞馬遜一直如此宣稱，它一向看不起"廣告投放"和"價格戰(zhàn)"這種營銷玩法，認(rèn)為這樣做只能短暫地吸引用戶，沒有好的服務(wù)也很難長久的吸引用戶，電商平臺最終比拼是前端零售體驗到后臺運營的綜合價值，所以亞馬遜一直投入巨大的精力放在物流體系的搭建和售后服務(wù)的提升上。亞馬遜前總裁王漢就曾表示"亞馬遜天天平價，不參與價格戰(zhàn)"。

然而，這種堅守價值觀的行為并沒有讓亞馬遜在中國激烈的電商市場占據(jù)穩(wěn)固的地盤，反而節(jié)節(jié)敗退，從曾經(jīng)的霸主地位到最后不得不遺憾退場。

看到亞馬遜無奈轉(zhuǎn)身的背景，我們不得不思考一個嚴(yán)肅的話題，"當(dāng)企業(yè)價值觀和市場規(guī)律相沖突時，到底應(yīng)該作何選擇"?從某一個方面講，堅守自我價值觀是讓人贊賞的行為，然而亞馬遜的敗退卻證明了一個事實，有時候若想要贏得市場即便是自我價值觀也得退讓，可在自我價值觀上作出退讓是正確的嗎?

稱雄一時的名門大派

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，正式進入中國。當(dāng)時的媒體普遍驚呼"狼來了"，作為全球最大的電子商務(wù)平臺，當(dāng)年亞馬遜的全球銷售額已經(jīng)達到70億美元，同時段的淘寶網(wǎng)年銷售額度僅有10億人民幣，而當(dāng)當(dāng)、京東更是分別只有淘寶的十分之一和百分之一。

亞馬遜剛進入中國的時候，可謂占盡了"天時、地利、人和"。中國的電子商務(wù)市場剛剛起步，國內(nèi)電商平臺的商業(yè)模式還沒有成型，大片的市場等著被開發(fā)。此時的亞馬遜不僅手握雄厚的資金，其全球化的市場運作策略已經(jīng)相當(dāng)成熟，還被它的中國同行視為"神"一般的存在，爭相模仿，誰都不敢輕易觸碰它的鋒芒。

這個江湖，亞馬遜是當(dāng)之無愧的老大!

不問世事，笑看江湖風(fēng)云

一般老大都有自己獨特的思維和想法，必須得跟小弟有所不同才能彰顯風(fēng)范，比如亞馬遜的就是"堅持其全球化的策略，用最先進的技術(shù)和最好的售后服務(wù)為用戶帶來最好的體驗"

從04年收購卓越網(wǎng)到07年改名"卓越亞馬遜"再到11年改名"亞馬遜中國"，亞馬遜花了七年的時間才抹去"卓越"的痕跡，就是為了能夠?qū)⑵淙蚶砟钌钊肴诤系阶吭降拿恳粋€角落。引入亞馬遜的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，搭建倉儲和物流體系等供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，都是在為攻占中國市場做準(zhǔn)備。

亞馬遜一直堅定不移地貫徹一個原則-以"用戶體驗"為中心。

據(jù)說貝索斯在公司開會的時候，身邊總是會放一把空椅子，而這把空椅子上的人才是會議中最重要的人物——消費者，開會的時候，經(jīng)理們必須要時時為這把空椅子考慮。在中國，高管例會上的開場白經(jīng)常是放錄音，聆聽客戶的聲音。高管們也會時不時地到一線接聽客戶的投訴電話。在亞馬遜總部始終會設(shè)一個客戶體驗官，任何產(chǎn)品上市之前，都必須通過這個客戶體驗官，如果他不同意，那么這個產(chǎn)品就無法上市?？蛻趔w驗官“一票否決制”后來也被帶入中國。

亞馬遜的服務(wù)理念早在歐美市場得到實踐，并證明其先進性。不考慮短期收入和贏利，持續(xù)大規(guī)模投入，等到基礎(chǔ)設(shè)施做好了，用戶自然會被優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引過來。

那么這七年，亞馬遜的競爭對手做了什么?

別看我現(xiàn)在弱小，我不斷地模仿你，不斷地創(chuàng)新練就新招式，也不跟你正面交鋒，悄悄擴張勢力，這恐怕是當(dāng)時淘寶、京東等江湖高手的共同策略。

2006年，淘寶網(wǎng)成為亞洲最大的購物網(wǎng)站，每天近900萬人上淘寶網(wǎng)購物 。2008年，淘寶B2C新平臺淘寶商城 (天貓前身)上線。2009年，淘寶網(wǎng)成為中國最大的綜合賣場，全年交易額達到2083億元。

趁著亞馬遜兀自埋頭干自己活的時候，淘寶和京東悄悄在攻占市場，他們的出招穩(wěn)、準(zhǔn)、狠，還奇招頻出，這恰恰是亞馬遜不擅長的。亞馬遜其實注意到了國內(nèi)電商平臺掀起的江湖風(fēng)波，看著他們相互打得熱鬧，覺得威脅不到自己，也就當(dāng)一場表演來看。殊不知，這些高手的實力早已經(jīng)在不斷的實戰(zhàn)磨練中更上一層樓。

"流量"是各大電商平臺爭相競爭的目標(biāo)，國內(nèi)電商平臺采取各種各樣的措施來吸引用戶，比如打折、購物券、廣告推送等。亞馬遜對此不屑一顧，我就不搞優(yōu)惠活動，我就不打"價格戰(zhàn)"，我才不會在平臺上推廣告來影響"用戶體驗"，這些都是虛的，我就要靠自己踏踏實實的服務(wù)來吸引用戶。

2012年4月，蘇寧易購、國美旗下庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_先后推出優(yōu)惠活動;618京東店慶日，諸多電商平臺選擇跟進，試圖狙擊京東;8月，京東集團創(chuàng)始人劉強東以微博的模式宣布在大家電領(lǐng)域向國美蘇寧宣戰(zhàn)，國美蘇寧隨即迎戰(zhàn)，表示價格只會比京東更低，這被稱為電商史上的815之戰(zhàn)。

結(jié)果經(jīng)此一戰(zhàn)，蘇寧易購流量漲幅達706%，國美漲幅達到了463%，而京東也有132%的高漲幅。而亞馬遜除了笑笑，始終一副"事不關(guān)己高高掛起"的態(tài)度坐看競爭對手的強大，結(jié)果什么都沒得到

轉(zhuǎn)身回首，已是末日黃昏

等亞馬遜意識實實在在的危機的時候為時已晚，這個江湖早已經(jīng)被曾經(jīng)的小弟瓜分。新秀號令江湖，它這種老門派早被世人遺忘了。與其在夾縫中生存，不如隱居江湖，亞馬遜黯然退出中國市場。

價值觀是如何牢牢束縛亞馬遜中國團隊的

跟其它電子商務(wù)平臺不同，亞馬遜從不視自己為一家商務(wù)公司，而是一家科技公司，認(rèn)為倉儲、物流所代表的供應(yīng)鏈管理能力才是電商平臺的核心競爭。而供應(yīng)鏈管理實際上就是把商品從生產(chǎn)廠家搬到消費者手里，用最短、最經(jīng)濟、最有效的方式完成這個流程。

這家已經(jīng)在云計算和大數(shù)據(jù)走在業(yè)界最前端的公司，數(shù)據(jù)化運營已經(jīng)貫徹到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，包括進什么貨，進多少量，產(chǎn)品如何定價，在節(jié)假日如何制定促銷價等等，一切都由機器完成。

亞馬遜中國的市場擴張雖然緩慢，但都是在執(zhí)行亞馬遜的經(jīng)營理念，以客戶為中心，不怕誤解，不盲目參戰(zhàn)，堅持做一家技術(shù)公司，逐漸構(gòu)筑起自己的核心競爭力。作為亞馬遜全球戰(zhàn)略的一部分，它在中國市場所堅持的和創(chuàng)新的，都是在企業(yè)基本價值觀和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上去進行。

亞馬遜顯然沒有吸取前人的教訓(xùn)，始終沒能正確認(rèn)識中國市場。中國市場真的是與眾不同的，所以過分強調(diào)其全球價值觀的google、eBay都在這個市場折戟沉沙。

亞馬遜對中國消費者的行為習(xí)慣和用戶心理沒有做足功課，他們一貫認(rèn)為中國消費者同歐美消費者一樣，最看重送貨時間和售后服務(wù)。實際上，中國消費者更看重價格，"低價"對消費者的吸引力遠蓋過其它因素，如何挑動消費者的購物欲望是國內(nèi)電商平臺的拿手好戲，618、雙十一、雙十二的促銷活動創(chuàng)新玩法每一次都能引爆全民熱情，收割一*流量。亞馬遜中國也曾經(jīng)模仿競爭對手搞過一些活動，但顯然玩得不太熟練，亞馬遜的價值觀束縛了他們的手腳，無法傾盡全力與競爭對手拼殺。亞馬遜中國團隊在洞察到市場趨勢變化之后需要向美國總部請示才能采取應(yīng)對措施，這就好比戰(zhàn)場上的將軍發(fā)現(xiàn)一個千載難逢的殲敵機會后還要向大后方的皇帝請示是否出兵，結(jié)果對方早已經(jīng)不知道跑哪去了。競爭對手先機已占，哪里還能干得過。亞馬遜雖然口口聲聲稱把用戶體驗放在核心位置，做的卻沒有那么好。亞馬遜中國的購物APP界面設(shè)計常常被國內(nèi)消費者吐槽，視覺體驗感極差，還老是找不到相應(yīng)的按鍵，反觀國內(nèi)的購物APP，視覺元素豐富，從購買到下單傻瓜式操作，完美符合消費者的行為習(xí)慣。

更重要的是國內(nèi)的電商企業(yè)才不會被價值觀所裹挾，他們時刻保持高度的警惕，緊緊盯著競爭對手。流量和用戶就像他們的食物，在他們看來，有了活下去的資本才能高談價值觀。而亞馬遜從來都是傲視前方，不肯低下頭顱看一眼他的競爭對手。

亞馬遜走了，在它的競爭對手略帶嘲諷的目送中，這跟當(dāng)初進入中國市場時的無限風(fēng)光截然相反。中國市場的敗落并不算什么，它依然是全球最大的電子商務(wù)平臺，擁有最先進的IT技術(shù)和物流體系。也許貝索斯現(xiàn)在想的是，如何汲取在中國的失敗教訓(xùn)，在全球范圍內(nèi)打敗它的中國同行。

堅定捍衛(wèi)價值觀的亞馬遜鍛造了自身一流的技術(shù)創(chuàng)新能力，國內(nèi)電商平臺靠創(chuàng)新多樣的玩法練就了一流的營銷推廣能力。在國內(nèi)，發(fā)源本土電商平臺可以憑借軟實力戰(zhàn)勝了亞馬遜的硬實力，但如果到了國外呢，我們對當(dāng)?shù)叵M者的了解并不比亞馬遜強，在技術(shù)上更不占優(yōu)勢，還要面臨其它國際巨頭的壓力，勝算還有多少呢!

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