從武林盟主到黯然退隱，堅(jiān)守價(jià)值觀的亞馬遜如何錯(cuò)失這個(gè)江湖-ESG跨境

"用戶體驗(yàn)是亞馬遜的核心價(jià)值觀"，亞馬遜一直如此宣稱，它一向看不起"廣告投放"和"價(jià)格戰(zhàn)"這種營銷玩法，認(rèn)為這樣做只能短暫地吸引用戶，沒有好的服務(wù)也很難長久的吸引用戶，電商平臺(tái)最終比拼是前端零售體驗(yàn)到后臺(tái)運(yùn)營的綜合價(jià)值，所以亞馬遜一直投入巨大的精力放在物流體系的搭建和售后服務(wù)的提升上。亞馬遜前總裁王漢就曾表示"亞馬遜天天平價(jià)，不參與價(jià)格戰(zhàn)"。

然而，這種堅(jiān)守價(jià)值觀的行為并沒有讓亞馬遜在中國激烈的電商市場占據(jù)穩(wěn)固的地盤，反而節(jié)節(jié)敗退，從曾經(jīng)的霸主地位到最后不得不遺憾退場。

看到亞馬遜無奈轉(zhuǎn)身的背景，我們不得不思考一個(gè)嚴(yán)肅的話題，"當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀和市場規(guī)律相沖突時(shí)，到底應(yīng)該作何選擇"?從某一個(gè)方面講，堅(jiān)守自我價(jià)值觀是讓人贊賞的行為，然而亞馬遜的敗退卻證明了一個(gè)事實(shí)，有時(shí)候若想要贏得市場即便是自我價(jià)值觀也得退讓，可在自我價(jià)值觀上作出退讓是正確的嗎?

稱雄一時(shí)的名門大派

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，正式進(jìn)入中國。當(dāng)時(shí)的媒體普遍驚呼"狼來了"，作為全球最大的電子商務(wù)平臺(tái)，當(dāng)年亞馬遜的全球銷售額已經(jīng)達(dá)到70億美元，同時(shí)段的淘寶網(wǎng)年銷售額度僅有10億人民幣，而當(dāng)當(dāng)、京東更是分別只有淘寶的十分之一和百分之一。

亞馬遜剛進(jìn)入中國的時(shí)候，可謂占盡了"天時(shí)、地利、人和"。中國的電子商務(wù)市場剛剛起步，國內(nèi)電商平臺(tái)的商業(yè)模式還沒有成型，大片的市場等著被開發(fā)。此時(shí)的亞馬遜不僅手握雄厚的資金，其全球化的市場運(yùn)作策略已經(jīng)相當(dāng)成熟，還被它的中國同行視為"神"一般的存在，爭相模仿，誰都不敢輕易觸碰它的鋒芒。

這個(gè)江湖，亞馬遜是當(dāng)之無愧的老大!

不問世事，笑看江湖風(fēng)云

一般老大都有自己獨(dú)特的思維和想法，必須得跟小弟有所不同才能彰顯風(fēng)范，比如亞馬遜的就是"堅(jiān)持其全球化的策略，用最先進(jìn)的技術(shù)和最好的售后服務(wù)為用戶帶來最好的體驗(yàn)"

從04年收購卓越網(wǎng)到07年改名"卓越亞馬遜"再到11年改名"亞馬遜中國"，亞馬遜花了七年的時(shí)間才抹去"卓越"的痕跡，就是為了能夠?qū)⑵淙蚶砟钌钊肴诤系阶吭降拿恳粋€(gè)角落。引入亞馬遜的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，搭建倉儲(chǔ)和物流體系等供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，都是在為攻占中國市場做準(zhǔn)備。

亞馬遜一直堅(jiān)定不移地貫徹一個(gè)原則-以"用戶體驗(yàn)"為中心。

據(jù)說貝索斯在公司開會(huì)的時(shí)候，身邊總是會(huì)放一把空椅子，而這把空椅子上的人才是會(huì)議中最重要的人物——消費(fèi)者，開會(huì)的時(shí)候，經(jīng)理們必須要時(shí)時(shí)為這把空椅子考慮。在中國，高管例會(huì)上的開場白經(jīng)常是放錄音，聆聽客戶的聲音。高管們也會(huì)時(shí)不時(shí)地到一線接聽客戶的投訴電話。在亞馬遜總部始終會(huì)設(shè)一個(gè)客戶體驗(yàn)官，任何產(chǎn)品上市之前，都必須通過這個(gè)客戶體驗(yàn)官，如果他不同意，那么這個(gè)產(chǎn)品就無法上市?？蛻趔w驗(yàn)官“一票否決制”后來也被帶入中國。

亞馬遜的服務(wù)理念早在歐美市場得到實(shí)踐，并證明其先進(jìn)性。不考慮短期收入和贏利，持續(xù)大規(guī)模投入，等到基礎(chǔ)設(shè)施做好了，用戶自然會(huì)被優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引過來。

那么這七年，亞馬遜的競爭對(duì)手做了什么?

別看我現(xiàn)在弱小，我不斷地模仿你，不斷地創(chuàng)新練就新招式，也不跟你正面交鋒，悄悄擴(kuò)張勢力，這恐怕是當(dāng)時(shí)淘寶、京東等江湖高手的共同策略。

2006年，淘寶網(wǎng)成為亞洲最大的購物網(wǎng)站，每天近900萬人上淘寶網(wǎng)購物 。2008年，淘寶B2C新平臺(tái)淘寶商城 (天貓前身)上線。2009年，淘寶網(wǎng)成為中國最大的綜合賣場，全年交易額達(dá)到2083億元。

趁著亞馬遜兀自埋頭干自己活的時(shí)候，淘寶和京東悄悄在攻占市場，他們的出招穩(wěn)、準(zhǔn)、狠，還奇招頻出，這恰恰是亞馬遜不擅長的。亞馬遜其實(shí)注意到了國內(nèi)電商平臺(tái)掀起的江湖風(fēng)波，看著他們相互打得熱鬧，覺得威脅不到自己，也就當(dāng)一場表演來看。殊不知，這些高手的實(shí)力早已經(jīng)在不斷的實(shí)戰(zhàn)磨練中更上一層樓。

"流量"是各大電商平臺(tái)爭相競爭的目標(biāo)，國內(nèi)電商平臺(tái)采取各種各樣的措施來吸引用戶，比如打折、購物券、廣告推送等。亞馬遜對(duì)此不屑一顧，我就不搞優(yōu)惠活動(dòng)，我就不打"價(jià)格戰(zhàn)"，我才不會(huì)在平臺(tái)上推廣告來影響"用戶體驗(yàn)"，這些都是虛的，我就要靠自己踏踏實(shí)實(shí)的服務(wù)來吸引用戶。

2012年4月，蘇寧易購、國美旗下庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_(tái)先后推出優(yōu)惠活動(dòng);618京東店慶日，諸多電商平臺(tái)選擇跟進(jìn)，試圖狙擊京東;8月，京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東以微博的模式宣布在大家電領(lǐng)域向國美蘇寧宣戰(zhàn)，國美蘇寧隨即迎戰(zhàn)，表示價(jià)格只會(huì)比京東更低，這被稱為電商史上的815之戰(zhàn)。

結(jié)果經(jīng)此一戰(zhàn)，蘇寧易購流量漲幅達(dá)706%，國美漲幅達(dá)到了463%，而京東也有132%的高漲幅。而亞馬遜除了笑笑，始終一副"事不關(guān)己高高掛起"的態(tài)度坐看競爭對(duì)手的強(qiáng)大，結(jié)果什么都沒得到

轉(zhuǎn)身回首，已是末日黃昏

等亞馬遜意識(shí)實(shí)實(shí)在在的危機(jī)的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚，這個(gè)江湖早已經(jīng)被曾經(jīng)的小弟瓜分。新秀號(hào)令江湖，它這種老門派早被世人遺忘了。與其在夾縫中生存，不如隱居江湖，亞馬遜黯然退出中國市場。

價(jià)值觀是如何牢牢束縛亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)的

跟其它電子商務(wù)平臺(tái)不同，亞馬遜從不視自己為一家商務(wù)公司，而是一家科技公司，認(rèn)為倉儲(chǔ)、物流所代表的供應(yīng)鏈管理能力才是電商平臺(tái)的核心競爭。而供應(yīng)鏈管理實(shí)際上就是把商品從生產(chǎn)廠家搬到消費(fèi)者手里，用最短、最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式完成這個(gè)流程。

這家已經(jīng)在云計(jì)算和大數(shù)據(jù)走在業(yè)界最前端的公司，數(shù)據(jù)化運(yùn)營已經(jīng)貫徹到供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括進(jìn)什么貨，進(jìn)多少量，產(chǎn)品如何定價(jià)，在節(jié)假日如何制定促銷價(jià)等等，一切都由機(jī)器完成。

亞馬遜中國的市場擴(kuò)張雖然緩慢，但都是在執(zhí)行亞馬遜的經(jīng)營理念，以客戶為中心，不怕誤解，不盲目參戰(zhàn)，堅(jiān)持做一家技術(shù)公司，逐漸構(gòu)筑起自己的核心競爭力。作為亞馬遜全球戰(zhàn)略的一部分，它在中國市場所堅(jiān)持的和創(chuàng)新的，都是在企業(yè)基本價(jià)值觀和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上去進(jìn)行。

亞馬遜顯然沒有吸取前人的教訓(xùn)，始終沒能正確認(rèn)識(shí)中國市場。中國市場真的是與眾不同的，所以過分強(qiáng)調(diào)其全球價(jià)值觀的google、eBay都在這個(gè)市場折戟沉沙。

亞馬遜對(duì)中國消費(fèi)者的行為習(xí)慣和用戶心理沒有做足功課，他們一貫認(rèn)為中國消費(fèi)者同歐美消費(fèi)者一樣，最看重送貨時(shí)間和售后服務(wù)。實(shí)際上，中國消費(fèi)者更看重價(jià)格，"低價(jià)"對(duì)消費(fèi)者的吸引力遠(yuǎn)蓋過其它因素，如何挑動(dòng)消費(fèi)者的購物欲望是國內(nèi)電商平臺(tái)的拿手好戲，618、雙十一、雙十二的促銷活動(dòng)創(chuàng)新玩法每一次都能引爆全民熱情，收割一*流量。亞馬遜中國也曾經(jīng)模仿競爭對(duì)手搞過一些活動(dòng)，但顯然玩得不太熟練，亞馬遜的價(jià)值觀束縛了他們的手腳，無法傾盡全力與競爭對(duì)手拼殺。亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)在洞察到市場趨勢變化之后需要向美國總部請(qǐng)示才能采取應(yīng)對(duì)措施，這就好比戰(zhàn)場上的將軍發(fā)現(xiàn)一個(gè)千載難逢的殲敵機(jī)會(huì)后還要向大后方的皇帝請(qǐng)示是否出兵，結(jié)果對(duì)方早已經(jīng)不知道跑哪去了。競爭對(duì)手先機(jī)已占，哪里還能干得過。亞馬遜雖然口口聲聲稱把用戶體驗(yàn)放在核心位置，做的卻沒有那么好。亞馬遜中國的購物APP界面設(shè)計(jì)常常被國內(nèi)消費(fèi)者吐槽，視覺體驗(yàn)感極差，還老是找不到相應(yīng)的按鍵，反觀國內(nèi)的購物APP，視覺元素豐富，從購買到下單傻瓜式操作，完美符合消費(fèi)者的行為習(xí)慣。

更重要的是國內(nèi)的電商企業(yè)才不會(huì)被價(jià)值觀所裹挾，他們時(shí)刻保持高度的警惕，緊緊盯著競爭對(duì)手。流量和用戶就像他們的食物，在他們看來，有了活下去的資本才能高談價(jià)值觀。而亞馬遜從來都是傲視前方，不肯低下頭顱看一眼他的競爭對(duì)手。

亞馬遜走了，在它的競爭對(duì)手略帶嘲諷的目送中，這跟當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)的無限風(fēng)光截然相反。中國市場的敗落并不算什么，它依然是全球最大的電子商務(wù)平臺(tái)，擁有最先進(jìn)的IT技術(shù)和物流體系。也許貝索斯現(xiàn)在想的是，如何汲取在中國的失敗教訓(xùn)，在全球范圍內(nèi)打敗它的中國同行。

堅(jiān)定捍衛(wèi)價(jià)值觀的亞馬遜鍛造了自身一流的技術(shù)創(chuàng)新能力，國內(nèi)電商平臺(tái)靠創(chuàng)新多樣的玩法練就了一流的營銷推廣能力。在國內(nèi)，發(fā)源本土電商平臺(tái)可以憑借軟實(shí)力戰(zhàn)勝了亞馬遜的硬實(shí)力，但如果到了國外呢，我們對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的了解并不比亞馬遜強(qiáng)，在技術(shù)上更不占優(yōu)勢，還要面臨其它國際巨頭的壓力，勝算還有多少呢!

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