如果想組織績(jī)效管理更好的話,那么首先你得知道難點(diǎn)有哪些。
績(jī)效管理是現(xiàn)在越來(lái)越多企業(yè)都重視起的一個(gè)環(huán)節(jié)???jī)效管理主要是著眼于員工的績(jī)效改善,從而為企業(yè)賦能。不過(guò)在實(shí)際中,有很多企業(yè)在對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,難以實(shí)現(xiàn)落地的情況不少。如果想組織績(jī)效管理更好的話,那么首先你得知道難點(diǎn)有哪些。
難點(diǎn)一:不會(huì)制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
問(wèn)及公司戰(zhàn)略,大中型企業(yè)老板大多侃侃而談,浩浩蕩蕩地列出十幾條。但很多想法可能基于老板的一時(shí)興起,經(jīng)不起推敲;或者目標(biāo)的發(fā)起,并沒(méi)有通過(guò)公司核心管理層的討論,而是從上至下的強(qiáng)行灌輸,導(dǎo)致推進(jìn)困難。
對(duì)于很多小企業(yè)及3-5人的初創(chuàng)公司,老板會(huì)說(shuō)我的公司沒(méi)有戰(zhàn)略。每家公司都有戰(zhàn)略:如何活,并且活得更好,只是小公司缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉和總結(jié)。
戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是整個(gè)管理部分的“廟堂之謀、引領(lǐng)之術(shù)”,是經(jīng)過(guò)集體“兩上兩下”的反復(fù)思量后,可以層層推進(jìn)分解的實(shí)施計(jì)劃,與公司頂層績(jī)效計(jì)劃相掛鉤。如何制定KPI的核心就是,找到匹配戰(zhàn)略落地的評(píng)價(jià)指標(biāo)和目標(biāo)值,并用于衡量員工日常行為。
難點(diǎn)二:戰(zhàn)略懸在空中,沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工行為
如果關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工行為,一切都是空談。
員工不能忠于目標(biāo),源于他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同不清晰。一則因?yàn)槠髽I(yè)在制定目標(biāo)時(shí)不考慮中層、基層,完全領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算,這叫“自上而下壓任務(wù)”;
二則戰(zhàn)略目標(biāo)出來(lái)后,企業(yè)是否進(jìn)行了必要的過(guò)程管理,包括目標(biāo)宣導(dǎo)、培訓(xùn)、指引。沒(méi)有這個(gè)過(guò)程,各部門(mén)在面對(duì)新的挑戰(zhàn)時(shí)會(huì)無(wú)所適從或者忽略企業(yè)的整體利益,這叫“自下而上做任務(wù)”。
難點(diǎn)三:沒(méi)有績(jī)效體制,績(jī)效考核就毫無(wú)作用
這是跨境電商企業(yè)問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題。
舉個(gè)例子,公司一直做,現(xiàn)在公司讓員工A去探索獨(dú)立站,但由于是創(chuàng)新項(xiàng)目,A只完成了60%的KPI。員工B還是堅(jiān)守在亞馬遜平臺(tái),最后也完成了60%的KPI。員工A和員工B的績(jī)效考核是否一樣呢?
很多企業(yè)在衡定KPI考核時(shí),眼里只有“結(jié)果”、“業(yè)績(jī)”,其他完全看不見(jiàn)。完整的績(jī)效體制,應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向,也不忘過(guò)程管理;有一套合理的獎(jiǎng)金評(píng)估和發(fā)放體系,更注重員工培養(yǎng)與晉升引導(dǎo)。如果沒(méi)有績(jī)效體制,績(jī)效考核不如不做。
難點(diǎn)四:缺乏合適的績(jī)效管理工具
想做績(jī)效管理卻做不好,還有一個(gè)原因在于缺乏合適的績(jī)效管理工具和系統(tǒng)。
但不少公司喜歡跟風(fēng)同行,別的公司上KPI,自己公司也上;別的公司用OKR,自己公司也用。什么是MBO、BSC平衡計(jì)分卡、KPI、OKR、PBC、合弄制等目標(biāo)與績(jī)效管理工具,卻一竅不通。缺乏對(duì)工具的理解和消化,用起來(lái)只會(huì)適得其反。
所以,你要想做好績(jī)效管理,首先就要從改善上面這四點(diǎn)開(kāi)始,之后再慢慢去拆分,根據(jù)不同的角色去制定,才會(huì)有好的效果的。
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