賣得多不代表賣得好，75%的賣家正在走向沒落之路-ESG跨境

中國的貨物出口貿(mào)易，從2009年超越德國以來，就一直居于世界首位。

      然而，這只是說明中國是一個“貿(mào)易大國”，而非一個“貿(mào)易強(qiáng)國”。

      落到賣家身上來，賣家的銷售額好，爆款多，也并不代表著突破了現(xiàn)有的規(guī)模，成長為一個穩(wěn)定發(fā)展的大賣家。

沒有意識到一件事，還在盲目追求銷售額的賣家，更多的只是曇花一現(xiàn)。

現(xiàn)在很多賣家都在走以量取勝的路子，通過上萬個SKU及多個賬號運(yùn)營，盡可能增加尚歐品的曝光度。

       但在后期仍是逃不過產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)，而且這兩者來的更快、更激烈了。你可能產(chǎn)品剛上架，隔天就有跟賣的冒出來了。

在，一個沒有品牌的商品終究要陷入被跟賣的泥潭，唯有打造具有品牌的競品才是運(yùn)營亞馬遜的制勝之道。

不管是美國的沃爾瑪、德國的ALDI，還是澳大利亞的Woolworths，這些大型連鎖超市通常只在中國進(jìn)行貼牌采購。

        但反觀這些年來，無論eBay還是亞馬遜，都允許甚至鼓勵中國商家銷售自有品牌的商品。

打造自身品牌，才是產(chǎn)品長期發(fā)展的出路。

在這方面，最成功的的要屬消費(fèi)類電子品牌Anker。

      Anker的創(chuàng)始人陽蔭在2011年時放棄谷歌高薪回國創(chuàng)業(yè)餓，在全球注冊了品牌“Anker”。

      他僅僅依托eBay、亞馬遜等跨境電商銷售平臺，竟然就在不到兩年的時間內(nèi)就創(chuàng)造了過億人民幣的銷售額。

產(chǎn)品和品牌需要相互依托，Anker在深圳、上海等擁有研發(fā)基地，其產(chǎn)品不論是設(shè)計還是性能餓，都很有優(yōu)勢。

顯然不是的。你有什么樣的產(chǎn)品?是自己研發(fā)生產(chǎn)的嗎?是否能不斷地優(yōu)化更新，適應(yīng)市場需求?你是否能讓賣家記住你?

在談品牌定位前，想思考一下兩個問題：第一，我們擁有哪些資源?第二，市場具有哪些需求?

拋開這兩個問題談品牌定位，一定是空中樓閣。

一個平臺大賣家和一個行業(yè)新手相比，顯然掌握的資源差別很大;一個貿(mào)易商和一個工廠相比，擁有的資源也是不一樣的。

比如貿(mào)易商可能對國外的市場信息非常了解，知道當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好什么型號、什么顏色的移動電源。

       那么它就可以創(chuàng)立一個移動電源品牌，專門為這類消費(fèi)者提供他們喜歡的移動電源產(chǎn)品。

比如工廠的資源在于研發(fā)和制造，那么就可以專門從一項功能入手，進(jìn)行研發(fā)制造。

比如那些平臺大賣家，他們可能在羽絨服方面有很強(qiáng)的貨源組織能力，可以組建一個團(tuán)隊。

       之后創(chuàng)建一個專注于羽絨服的網(wǎng)站，打造一個垂直化的渠道品牌。

那也許你只是平臺上的一個小小賣家，既沒有生產(chǎn)研發(fā)能力，也沒有貨源組織能力和市場信息資源，那該怎么去定位呢?

你可以選擇往某一個方向深挖(比如上游資源)等積累了足夠的細(xì)分行業(yè)資源后，再考慮品牌定位。

你也可以選擇聯(lián)盟其它相關(guān)利益方(例如上游的工廠)，利用你的平臺運(yùn)營能力，結(jié)合利益方的資源，進(jìn)行品牌定位。

除了自身資源以外，品牌的定位更重要的是基于市場的需求。

      在一些專業(yè)的調(diào)研工具的輔助下，我們能很快獲知產(chǎn)品的類型、銷售情況、渠道、價格、供應(yīng)商、消費(fèi)者愛好習(xí)慣等等。這種需求的活動要來的更為簡單。

市場的需求有兩種，一種是市場上已經(jīng)存在的需求，我們自己通過調(diào)研就可以得知。

      另一種就是我們自己創(chuàng)造的需求。這種就比較難，對于消費(fèi)者的了解要更加的深入，同時團(tuán)隊也需要有研發(fā)進(jìn)行技術(shù)支持。

機(jī)遇自身資源，結(jié)合市場的需求，將品牌定位于某個細(xì)分領(lǐng)域，是跨境電商塑造品牌的第一步。

但在這里，需要額外地提醒一句：隨著時間的推移，

       因此， 品牌的定位也會面臨調(diào)整。

例如，蘭亭集勢一開始將自己定位為一個婚紗禮服的渠道品牌，做大了之后引進(jìn)了很多的品類，轉(zhuǎn)型為一個銷售中國貨的渠道品牌。

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