阿里10億美金控股東南亞電商Lazada的這一年-ESG跨境

Lazada這場(chǎng)收購在東南亞市場(chǎng)激起了多大波瀾？

亞馬遜進(jìn)入到底攪動(dòng)了什么？

文 | 徐喆赟

2016年4月12日阿里10億美金控股原來Rocket Internet旗下的東南亞電商平臺(tái)Lazada，轉(zhuǎn)眼一年時(shí)間過去了，這場(chǎng)收購在有6億人口的東南亞激起了多大波瀾？ 亞馬遜在這個(gè)時(shí)候的進(jìn)入到底攪動(dòng)了什么？

為什么要收購？

從當(dāng)時(shí)收購披露信息來看，Lazada在2014年?duì)I收達(dá)到1.54億美金，2015年為2.75億美金，GMV在2015年超過10億美金，移動(dòng)端下載超過3千萬次并且貢獻(xiàn)了接近60%的營收。但是光鮮數(shù)據(jù)背后，2014年實(shí)際虧損1.42億美金，2015年虧損則達(dá)到了2.96億美金，而2014年最后一輪融資后，Lazada的估值已經(jīng)超過了東南亞本土資本當(dāng)時(shí)能夠承受的水平。簡(jiǎn)單來說，即如果2016年不進(jìn)行輸血，Lazada就可能面臨資金鏈斷裂而破產(chǎn)的問題。

同時(shí)，東南亞各區(qū)域電商林立，能叫出名的就有Lazada，Redmart，Zalora，Shopee，Qoo10，Tokopedia，Tarad，11 street，EZBuy，BigMK，Qoo10等，涵蓋包括時(shí)尚、電子、生鮮、日用等各大類， ?在阿里大手筆控股Lazada之前，東南亞電商投融資金額與動(dòng)輒幾十億美金的印度市場(chǎng)相比完全不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，在這一堆‘小打小鬧’的公司里面，阿里怎么就挑中了Lazada？

從上圖看出，在東南亞六個(gè)國家均有開展業(yè)務(wù)的電商網(wǎng)站其實(shí)并不多，而Zalora作為一家時(shí)尚類電商，明顯不在淘寶出海收購范疇類；排除騰訊投資的SEA（原Garena）的shopee，就只剩下了Lazada一家。所以很簡(jiǎn)單，其余可選公司沒有哪一家有Lazada那樣的廣度，在東南亞六個(gè)主要國家都鋪開了。雖然總業(yè)務(wù)量并不是非常大（尤其和中國比），但是卡一個(gè)這樣的位置對(duì)阿里來說進(jìn)退都很容易。

況且，10億美金對(duì)阿里來說也是輸?shù)闷鸬摹?/p>

同時(shí)期，雖然Rakuten退出了東南亞市場(chǎng)（我們認(rèn)為他們失敗是內(nèi)部決策架構(gòu)的問題），但是經(jīng)過Rocket和Rakuten等幾年的教育，電商的概念已經(jīng)被接受，可以認(rèn)為接下來隨著各項(xiàng)配套基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，起飛只是一個(gè)時(shí)間的問題。另外，具有騰訊背景的東南亞電商Shopee在2015年就已經(jīng)上線，模式直接照搬淘寶。京東也在做著不同的嘗試。亞馬遜這個(gè)500磅大猩猩入場(chǎng)的傳聞更是此起彼伏。所以留給阿里布局東南亞的時(shí)間和選擇其實(shí)并不多，相比自建的研發(fā)運(yùn)營成本，直接投資入場(chǎng)才是當(dāng)時(shí)最佳的策略。

而且，萬一阿里不出手，最后Lazada由于資金鏈斷裂被亞馬遜低價(jià)收購了呢？中東市場(chǎng)本土玩家Souq以十億美金的價(jià)格向亞馬遜求售，結(jié)果被亞馬遜砍到了不到6億。同樣的情況在東南亞并非不可能發(fā)生。

有趣的是，Shopee初始團(tuán)隊(duì)很大一部分來自Lazada等Rocket系公司。這也不奇怪，因?yàn)楫?dāng)時(shí)（2014年）市場(chǎng)上成規(guī)模氣候的電商公司多半都有Rocket的背景，而區(qū)域里做電商的專業(yè)人才也多從Rocket得到了應(yīng)有的歷練。

收購之后發(fā)生了什么

從阿里2016年4月高調(diào)宣布10億美金投資Lazada之初，便不斷有人質(zhì)疑這筆交易的收益；同時(shí)我們也看到Lazada中層和以前Rocket Internet管理時(shí)的高流動(dòng)率，很多在里面工作了很久的朋友在聊天時(shí)都顯示了對(duì)現(xiàn)狀的疲態(tài)。而在物流行業(yè)的的很多朋友則表示在各個(gè)國家，Lazada的單量，退貨率和賬期流程都不太令人滿意。

然而今年6月，阿里宣布繼續(xù)增持由51%提至83%，Lazada也再?zèng)]有單獨(dú)披露過財(cái)報(bào)。獲得阿里控股的Lazada明顯加大了東南亞地區(qū)Facebook及Youtube的廣告投放，各地區(qū)線下廣告也是隨處可見；從最近一段時(shí)間流量顯示，網(wǎng)頁端Lazada在東南亞主要國家包括馬來西亞、新加坡、泰國、越南、菲律賓、印尼的訪問量均超過Shopee；而移動(dòng)端方面情況比較特殊，IOS下載量Shopee長(zhǎng)期勝過Lazada占據(jù)榜首，但Android方面卻又是Lazada勝過Shopee；從東南亞智能手機(jī)用戶結(jié)構(gòu)來講，Android用戶數(shù)遠(yuǎn)高于IOS，但從支付意愿角度考慮IOS用戶卻要略高于Android。東南亞地區(qū)總?cè)丝跀?shù)超過6億，其中智能手機(jī)用戶超過2.5億，除新加坡智能手機(jī)滲透率超過85%以外，其他國家滲透率增長(zhǎng)基本都保持在50%以上。用目前中國智能手機(jī)用戶情況做參考，2016年預(yù)估中國智能手機(jī)用戶數(shù)為6.6億，同年智能手機(jī)出貨量達(dá)到5.2億部；拋開目前資本市場(chǎng)火熱的印度，全球范圍內(nèi)只有東南亞存在足夠大的而又可預(yù)見的成長(zhǎng)空間。鑒于目前還市場(chǎng)尚處于發(fā)展初期，假以時(shí)日讓這個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來，很難想象會(huì)孕育出怎樣的企業(yè)。

營銷上Lazada采取了一些新的嘗試，比如在新加坡推出了類似于Amazon Prime名為liveUp的會(huì)員包月促銷，在60天免費(fèi)試用期之后，第一年每月支付28.8新幣即可成為會(huì)員，之后可享受每筆交易5%返現(xiàn)（每月返現(xiàn)總額不超過50新幣）及免收快遞費(fèi)，同時(shí)在多個(gè)平臺(tái)享有優(yōu)惠，包括Uber、NETFLIX、Redmart（Lazada收購的新加坡生鮮電商）。

支付方面，Lazada自建的HelloPay被正名為支付寶Alipay。而跨境方面，這兩年主要市場(chǎng)的物流都取得了不少進(jìn)步；而菜鳥也在接觸很多利益方進(jìn)行一些嘗試。同時(shí)， Lazada加大了對(duì)跨境的推廣；之前歐洲人在香港主導(dǎo)的招商團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在變得更加接地氣。另外，Lazada還在新加坡設(shè)立淘寶專區(qū)，對(duì)于從中國寄送至新加坡的商品包郵：付費(fèi)會(huì)員和使用加急寄送（2.99新幣）均需等待一周，常規(guī)免費(fèi)寄送（包郵）在15天以內(nèi)到達(dá)；與淘寶發(fā)貨海外至新加坡相比，同樣物品使用順豐速遞運(yùn)費(fèi)約為30新幣（一周內(nèi)到達(dá)），使用集運(yùn)約50元人民幣（15天內(nèi)到達(dá)），單物流補(bǔ)貼這一點(diǎn)就足以看出力度與決心。

其他平臺(tái)

這也讓同時(shí)專注在代購領(lǐng)域的Ezbuy捏了一把汗。Ezbuy去年初拿到國內(nèi)投資者2000萬之后大力開發(fā)新加坡以外的市場(chǎng)。然而一年下來這些市場(chǎng)都做得不怎么樣，從代購?fù)脚_(tái)拓展的努力也沒有什么特別的成效。好在EzBuy在新加坡的用戶基礎(chǔ)和物流體系已經(jīng)相對(duì)成熟，接下來如果策略和執(zhí)行正確的話應(yīng)該有突破的可能。

和EzBuy一樣主要耕耘新加坡市場(chǎng)的Qoo10則依舊紅火，新加坡的電商賣家在Qoo10上的銷量普遍比Lazada要高很多。然而Qoo10由于平臺(tái)自身老舊，用戶體驗(yàn)不佳，同時(shí)消費(fèi)者反饋的很多問題也無法及時(shí)得到回復(fù)與解決；我們無法預(yù)料Qoo10在不解決自身老舊的運(yùn)營問題情況下，還能靠常年累積下來的知名度持續(xù)紅火多久？

最終，我們認(rèn)為新加坡的信息不對(duì)稱問題并不像區(qū)域其他國家那樣明顯，而且市場(chǎng)體量小，很難形成某一個(gè)大平臺(tái)一統(tǒng)天下的局面。要有效地吸引和留住消費(fèi)者，只有通過價(jià)格和市場(chǎng)上沒有的新品類。這兩點(diǎn)，淘寶都可以做到。

至于紅杉投資的C2C平臺(tái)Carousell，是一個(gè)小而美的平臺(tái)，新加坡的明星企業(yè)。新加坡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在區(qū)域拓展過程中和其他很多新加坡2C的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，完全不接地氣。而且重要的是，我們不認(rèn)為完全的C2C是電商的可行方案。淘寶上面稍微大一點(diǎn)的賣家，其實(shí)都是B。

肩負(fù)母公司SEA上市的重任，Shopee這一年則是突飛猛進(jìn)。不僅在招商上面比其他對(duì)手積極很多，同時(shí)也大量地進(jìn)行補(bǔ)貼來擴(kuò)張規(guī)模。比如在菲律賓市場(chǎng)通過半年多的包郵已經(jīng)吸引了很多消費(fèi)者。

菲律賓地理距離福建很近，而市場(chǎng)上地電商賣家也有很多都是來自馬尼拉唐人街的福建籍華商。市場(chǎng)有一家叫做BigMK的平臺(tái)，創(chuàng)始人郭偉豪本身就是這個(gè)群體的一員。在沒有燒錢的情況下利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)發(fā)展還不錯(cuò)，只是接下來如何發(fā)展有待驗(yàn)證。

人均GDP超過6000美金泰國市場(chǎng)消費(fèi)能力比較強(qiáng)； 而印尼擁有兩億五千萬人口，占到整個(gè)東南亞的40%。這兩個(gè)國家無疑是電商的必爭(zhēng)之地。從本土的輕奢電商Orami，到正準(zhǔn)備發(fā)力的京東，以及Lazada和Shopee等大平臺(tái)。 泰國市場(chǎng)還有Rakuten投資的Tarad和去年從馬來西亞殺入的韓國SK旗下的11 Street。而印尼更是熱鬧， Tokopedia，BerryBenka，MatahariMall，Bukalapak，包括最近過去的京東，都想在這個(gè)世界人口第四大的市場(chǎng)做出一點(diǎn)成績(jī)。

為什么這么小

然而， 風(fēng)起云涌的同時(shí)，最近很多國內(nèi)的朋友過來雅加達(dá)或是曼谷看了一圈，都很驚訝：“為什么GMV總量這么小？” 尤其印尼很多看似像樣的電商公司，實(shí)際GMV和增長(zhǎng)數(shù)據(jù)則慘不忍睹。

是的，目前這個(gè)階段東南亞的電商市場(chǎng)……還很小。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是一個(gè)層面。如下圖所示，除了新加坡之外，其他五個(gè)國家明顯處于發(fā)展中水平，而且五國中也只有馬來西亞人均GDP是超過中國的。大量人口達(dá)到中國中產(chǎn)一樣的消費(fèi)能力， 以目前5%－6%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，東南亞大部分國家還有很長(zhǎng)一段路要走。

Rocket Internet的服裝電商集團(tuán)Global Fashion Group經(jīng)營好幾個(gè)發(fā)展中地區(qū)的服裝電商業(yè)務(wù)，包括在東南亞的Zalora和在中東的Namshi。這兩家公司的運(yùn)作方式非常相似，但是結(jié)果卻大不相同。Namshi在海灣國家市場(chǎng)的客單價(jià)超過了100美金；而Zalora在東南亞的客單價(jià)則不到40美金，自有品牌和跨境賣家還要承受20%－40%之間的進(jìn)口稅。Namshi今年以1.31億美元的價(jià)格出售了51%的股份；而Zalora去年以1000萬美金的價(jià)格出售了泰國和越南的業(yè)務(wù)。尤其可見一斑。

此外，配套的基礎(chǔ)設(shè)施還遠(yuǎn)未成熟。支付目前在大多數(shù)國家處于信用卡和銀行轉(zhuǎn)賬接入的方式 － 但是普遍沒有有效地留住消費(fèi)者。電商自有的支付，包括Lazada的hellopay（目前已經(jīng)更名為Aipay），以及SEA的Airpay，都沒有達(dá)到有效的滲透。目前印尼的二輪車出行公司GoJek推出的GoPay應(yīng)該是市場(chǎng)上最可能推動(dòng)的移動(dòng)支付場(chǎng)景和方案；來自深圳的電子錢包BluePay目前也在嘗試在無自帶場(chǎng)景的情況下撬動(dòng)支付，作為一個(gè)沒有在其他市場(chǎng)驗(yàn)證過的模式，目前在泰國做得很不錯(cuò)。 而物流已經(jīng)有很多公司在做，普遍處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。新加坡的Ninja Van去年拿到中東投資者的3000萬美金現(xiàn)在正在積極拓展，DHL也在非常積極地招兵買馬推動(dòng)電商物流?？梢哉f，雖然現(xiàn)在菲律賓，越南等地物流是個(gè)big headache，然而這個(gè)問題可能不會(huì)太久就會(huì)得到解決。

Jeff終于來挑戰(zhàn)Jack

而經(jīng)過了一年的傳言，亞馬遜終于在東南亞落地了，首選在新加坡推Prime Now的兩小時(shí)配送。開業(yè)第一天就供不應(yīng)求，兩個(gè)小時(shí)配送變成了三天才能送達(dá)。很多業(yè)界的朋友都認(rèn)為亞馬遜不應(yīng)該犯這么低級(jí)的錯(cuò)誤。我們反而認(rèn)為，這是無關(guān)緊要的。以前Uber在新加坡第一天的大促，也是很多人抱怨打不到車，由此懷疑Uber的運(yùn)營能力。然而， 通過這次，Uber驗(yàn)證了很多方面——幾周之后第二次大促時(shí)供給已經(jīng)很充足了。而拿到甜頭的消費(fèi)者自然忘記了幾個(gè)禮拜前的抱怨和懷疑。亞馬遜也一樣。

我們有好幾個(gè)朋友加入了亞馬遜的東南亞業(yè)務(wù)，而且每個(gè)人都很遵守和公司簽訂的保密協(xié)議。然而，不難理解亞馬遜在東南亞的用心：通過新加坡這樣一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，倒不是為了驗(yàn)證模式，而是建立一個(gè)前哨站可以比從西雅圖或者班加羅爾更有效地輻射區(qū)域市場(chǎng)。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：亞馬遜泰國的第一批雇員現(xiàn)在就可以在新加坡獲得培訓(xùn)，而不是遙遠(yuǎn)的華盛頓州。

不過，亞馬遜要有效地在印尼，菲律賓甚至泰國落地，并不容易。交不交海關(guān)稅，還是灰色清關(guān) － 這個(gè)問題就已經(jīng)絆倒了很多曾經(jīng)嘗試過在這些國家落地的海外電商玩家。亞馬遜也會(huì)面對(duì)同樣的問題 － 不同的是，亞馬遜是美國公司，在海外的行為受到美國政府更加嚴(yán)格的監(jiān)管。所以，let's see。

共同的挑戰(zhàn)

另外， 東南亞電商互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大環(huán)境目前確實(shí)存在人才不足的情況，不少從國內(nèi)出海項(xiàng)目或者東南亞創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都或多或少面臨人才短缺問題。好幾家在本地投資的中國資本， 看了很多本地項(xiàng)目之后最后決定直接從中國引進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行孵化。普遍將開發(fā)團(tuán)隊(duì)放在國內(nèi)，而在東南亞安放產(chǎn)品經(jīng)理或者營銷團(tuán)隊(duì)。雖然跨區(qū)域協(xié)作在如今也很常見，但有時(shí)文化生活背景上的差異常常讓位于國內(nèi)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)或者空降至東南亞的高管不適應(yīng)本土化的運(yùn)作模式，從而產(chǎn)出與用戶有距離感的產(chǎn)品。

不要忘記的是東南亞不是一個(gè)單一市場(chǎng)。每個(gè)國家政策法規(guī)語言習(xí)慣和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平都有很大差異。有些國家跨境的進(jìn)口稅達(dá)到40%有些國家則政治上的暗潮洶涌處處都是陷阱。最近幾個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)的朋友在飯局上都表示要同時(shí)兼顧到6個(gè)市場(chǎng)需要太多精力了真的是顧不過來。而能有找到足夠好的人來分擔(dān)是件很不容易的事情。

戰(zhàn)略耐心

為了解決這個(gè)問題，Rocket早期采取了直接從歐洲商學(xué)院／投行／咨詢公司引進(jìn)年輕有沖勁，又足夠聰明并對(duì)數(shù)字化運(yùn)營很敏感的人直接來關(guān)系。這個(gè)過程中犯了很多錯(cuò)誤，但是在2012-2014年東南亞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的嬰兒期，他們也真的沒有很多選擇。

由于Rocket很多中高層沒有經(jīng)過中、美這種大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，而且很多人顯得不接地氣；從阿里收購Lazada之初便有人猜測(cè)Lazada會(huì)有大換血的過程，然而從Lazada方面的消息卻是‘保持獨(dú)立運(yùn)作’。Lazada作為目前淘寶產(chǎn)品出海的窗口，歷經(jīng)一年時(shí)間發(fā)展，Lazada對(duì)外更像是被注入巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司而非被兼并收購企業(yè)，加大了營銷投入的同時(shí)卻沒有對(duì)原有架構(gòu)做出傷筋動(dòng)骨的變動(dòng)?？战蹈吖苁潜厝坏?，然而對(duì)外也并不高調(diào)，如同Lazada誘導(dǎo)注冊(cè)Alipay一樣，讓人覺得可有可無。

等？慢？這個(gè)也許就是阿里的策略，謹(jǐn)慎的保留原有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)與組織架構(gòu)，讓高管有足夠多的時(shí)間來學(xué)習(xí)和觀察市場(chǎng)，在陌生市場(chǎng)先埋伏下來耐心學(xué)習(xí)之前的玩家如何運(yùn)作。畢竟， 作為一個(gè)戰(zhàn)略投資者，阿里可以比基金／財(cái)務(wù)投資者更有耐心。

我們認(rèn)為，亞馬遜也采取了戰(zhàn)略耐心。

我們可以對(duì)標(biāo)一下印度市場(chǎng)。阿里之前聯(lián)合軟銀投資支持了印度本土第二大電商公司Snapdeal，而過去兩年的市場(chǎng)調(diào)整導(dǎo)致SnapDeal已經(jīng)大幅落后亞馬遜和Flipkart。阿里開始轉(zhuǎn)而支持以支付為入口的PayTM往電商方向拓展－而且進(jìn)展很快。 這里我們可以看到兩點(diǎn) ： 1）阿里不愿意失去印度市場(chǎng)；2）阿里在必要的時(shí)候會(huì)放棄已經(jīng)投資的對(duì)象轉(zhuǎn)而支持更有希望的競(jìng)爭(zhēng)者。

為什么不能失去印度市場(chǎng)呢？ 這里可以參考亞馬遜在中國的經(jīng)驗(yàn)：亞馬遜在中國失利不僅僅丟失了中國市場(chǎng)，而且在這個(gè)過程中培養(yǎng)了阿里這樣一個(gè)全球性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于阿里和亞馬遜來說，印度市場(chǎng)是必須要拿下的。和印度不同的是，東南亞市場(chǎng)目前還沒有體現(xiàn)出足夠的深度，并不能從本土產(chǎn)生一個(gè)全球性的玩家。所以，先卡位，慢慢觀察，學(xué)習(xí)，合適的時(shí)候看準(zhǔn)方向再大規(guī)模推進(jìn)。

所以，阿里對(duì)Lazada的投資很大程度上也是卡位。

很多分析者都把一個(gè)事情單獨(dú)地來看。比如我們就聽到周圍不少聲音，認(rèn)為L(zhǎng)azada這么爛，阿里不值得去收購；或者阿里沒有大換血，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)。這種論點(diǎn)錯(cuò)過了戰(zhàn)略最基本的考量：你的目標(biāo)是什么，為了達(dá)到目標(biāo)有什么樣的途徑何選擇，而這些選擇中哪一個(gè)或者哪幾個(gè)是綜合評(píng)價(jià)下來最值得的。

整理思路下來，阿里在東南亞的布局已經(jīng)很清晰：

1. 收購電商Lazada搭建基礎(chǔ)平臺(tái)，用網(wǎng)購培養(yǎng)市場(chǎng)教育用戶

2. 通過Lazada自建支付，但更多通過螞蟻金服的投資，引入支付寶的理念、技術(shù)和運(yùn)營，同時(shí)結(jié)合線下支付寶布局完成對(duì)用戶原有生活方式的合圍

3. 把Lazada自建物流體系與區(qū)域關(guān)鍵物流公司資源結(jié)合，大力發(fā)展東南亞物流；適當(dāng)時(shí)機(jī)大力推進(jìn)菜鳥物流體系。

根據(jù)2016年阿里與Rocket的收購協(xié)議阿里有權(quán)在收購?fù)瓿?8個(gè)月內(nèi)收購剩余的全部股份。18個(gè)月期限將至，作為先頭陣地的Lazada被阿里全資收購可能只是時(shí)間問題。而東南亞的電商故事其實(shí)才剛剛開了個(gè)頭。

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