阿里10億美金控股東南亞電商Lazada的這一年-ESG跨境

Lazada這場收購在東南亞市場激起了多大波瀾？

亞馬遜進入到底攪動了什么？

文 | 徐喆赟

2016年4月12日阿里10億美金控股原來Rocket Internet旗下的東南亞電商平臺Lazada，轉(zhuǎn)眼一年時間過去了，這場收購在有6億人口的東南亞激起了多大波瀾？ 亞馬遜在這個時候的進入到底攪動了什么？

為什么要收購？

從當(dāng)時收購披露信息來看，Lazada在2014年營收達到1.54億美金，2015年為2.75億美金，GMV在2015年超過10億美金，移動端下載超過3千萬次并且貢獻了接近60%的營收。但是光鮮數(shù)據(jù)背后，2014年實際虧損1.42億美金，2015年虧損則達到了2.96億美金，而2014年最后一輪融資后，Lazada的估值已經(jīng)超過了東南亞本土資本當(dāng)時能夠承受的水平。簡單來說，即如果2016年不進行輸血，Lazada就可能面臨資金鏈斷裂而破產(chǎn)的問題。

同時，東南亞各區(qū)域電商林立，能叫出名的就有Lazada，Redmart，Zalora，Shopee，Qoo10，Tokopedia，Tarad，11 street，EZBuy，BigMK，Qoo10等，涵蓋包括時尚、電子、生鮮、日用等各大類， ?在阿里大手筆控股Lazada之前，東南亞電商投融資金額與動輒幾十億美金的印度市場相比完全不在一個數(shù)量級上，在這一堆‘小打小鬧’的公司里面，阿里怎么就挑中了Lazada？

從上圖看出，在東南亞六個國家均有開展業(yè)務(wù)的電商網(wǎng)站其實并不多，而Zalora作為一家時尚類電商，明顯不在淘寶出海收購范疇類；排除騰訊投資的SEA（原Garena）的shopee，就只剩下了Lazada一家。所以很簡單，其余可選公司沒有哪一家有Lazada那樣的廣度，在東南亞六個主要國家都鋪開了。雖然總業(yè)務(wù)量并不是非常大（尤其和中國比），但是卡一個這樣的位置對阿里來說進退都很容易。

況且，10億美金對阿里來說也是輸?shù)闷鸬摹?/p>

同時期，雖然Rakuten退出了東南亞市場（我們認為他們失敗是內(nèi)部決策架構(gòu)的問題），但是經(jīng)過Rocket和Rakuten等幾年的教育，電商的概念已經(jīng)被接受，可以認為接下來隨著各項配套基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，起飛只是一個時間的問題。另外，具有騰訊背景的東南亞電商Shopee在2015年就已經(jīng)上線，模式直接照搬淘寶。京東也在做著不同的嘗試。亞馬遜這個500磅大猩猩入場的傳聞更是此起彼伏。所以留給阿里布局東南亞的時間和選擇其實并不多，相比自建的研發(fā)運營成本，直接投資入場才是當(dāng)時最佳的策略。

而且，萬一阿里不出手，最后Lazada由于資金鏈斷裂被亞馬遜低價收購了呢？中東市場本土玩家Souq以十億美金的價格向亞馬遜求售，結(jié)果被亞馬遜砍到了不到6億。同樣的情況在東南亞并非不可能發(fā)生。

有趣的是，Shopee初始團隊很大一部分來自Lazada等Rocket系公司。這也不奇怪，因為當(dāng)時（2014年）市場上成規(guī)模氣候的電商公司多半都有Rocket的背景，而區(qū)域里做電商的專業(yè)人才也多從Rocket得到了應(yīng)有的歷練。

收購之后發(fā)生了什么

從阿里2016年4月高調(diào)宣布10億美金投資Lazada之初，便不斷有人質(zhì)疑這筆交易的收益；同時我們也看到Lazada中層和以前Rocket Internet管理時的高流動率，很多在里面工作了很久的朋友在聊天時都顯示了對現(xiàn)狀的疲態(tài)。而在物流行業(yè)的的很多朋友則表示在各個國家，Lazada的單量，退貨率和賬期流程都不太令人滿意。

然而今年6月，阿里宣布繼續(xù)增持由51%提至83%，Lazada也再沒有單獨披露過財報。獲得阿里控股的Lazada明顯加大了東南亞地區(qū)Facebook及Youtube的廣告投放，各地區(qū)線下廣告也是隨處可見；從最近一段時間流量顯示，網(wǎng)頁端Lazada在東南亞主要國家包括馬來西亞、新加坡、泰國、越南、菲律賓、印尼的訪問量均超過Shopee；而移動端方面情況比較特殊，IOS下載量Shopee長期勝過Lazada占據(jù)榜首，但Android方面卻又是Lazada勝過Shopee；從東南亞智能手機用戶結(jié)構(gòu)來講，Android用戶數(shù)遠高于IOS，但從支付意愿角度考慮IOS用戶卻要略高于Android。東南亞地區(qū)總?cè)丝跀?shù)超過6億，其中智能手機用戶超過2.5億，除新加坡智能手機滲透率超過85%以外，其他國家滲透率增長基本都保持在50%以上。用目前中國智能手機用戶情況做參考，2016年預(yù)估中國智能手機用戶數(shù)為6.6億，同年智能手機出貨量達到5.2億部；拋開目前資本市場火熱的印度，全球范圍內(nèi)只有東南亞存在足夠大的而又可預(yù)見的成長空間。鑒于目前還市場尚處于發(fā)展初期，假以時日讓這個市場成長起來，很難想象會孕育出怎樣的企業(yè)。

營銷上Lazada采取了一些新的嘗試，比如在新加坡推出了類似于Amazon Prime名為liveUp的會員包月促銷，在60天免費試用期之后，第一年每月支付28.8新幣即可成為會員，之后可享受每筆交易5%返現(xiàn)（每月返現(xiàn)總額不超過50新幣）及免收快遞費，同時在多個平臺享有優(yōu)惠，包括Uber、NETFLIX、Redmart（Lazada收購的新加坡生鮮電商）。

支付方面，Lazada自建的HelloPay被正名為支付寶Alipay。而跨境方面，這兩年主要市場的物流都取得了不少進步；而菜鳥也在接觸很多利益方進行一些嘗試。同時， Lazada加大了對跨境的推廣；之前歐洲人在香港主導(dǎo)的招商團隊現(xiàn)在變得更加接地氣。另外，Lazada還在新加坡設(shè)立淘寶專區(qū)，對于從中國寄送至新加坡的商品包郵：付費會員和使用加急寄送（2.99新幣）均需等待一周，常規(guī)免費寄送（包郵）在15天以內(nèi)到達；與淘寶發(fā)貨海外至新加坡相比，同樣物品使用順豐速遞運費約為30新幣（一周內(nèi)到達），使用集運約50元人民幣（15天內(nèi)到達），單物流補貼這一點就足以看出力度與決心。

其他平臺

這也讓同時專注在代購領(lǐng)域的Ezbuy捏了一把汗。Ezbuy去年初拿到國內(nèi)投資者2000萬之后大力開發(fā)新加坡以外的市場。然而一年下來這些市場都做得不怎么樣，從代購?fù)脚_拓展的努力也沒有什么特別的成效。好在EzBuy在新加坡的用戶基礎(chǔ)和物流體系已經(jīng)相對成熟，接下來如果策略和執(zhí)行正確的話應(yīng)該有突破的可能。

和EzBuy一樣主要耕耘新加坡市場的Qoo10則依舊紅火，新加坡的電商賣家在Qoo10上的銷量普遍比Lazada要高很多。然而Qoo10由于平臺自身老舊，用戶體驗不佳，同時消費者反饋的很多問題也無法及時得到回復(fù)與解決；我們無法預(yù)料Qoo10在不解決自身老舊的運營問題情況下，還能靠常年累積下來的知名度持續(xù)紅火多久？

最終，我們認為新加坡的信息不對稱問題并不像區(qū)域其他國家那樣明顯，而且市場體量小，很難形成某一個大平臺一統(tǒng)天下的局面。要有效地吸引和留住消費者，只有通過價格和市場上沒有的新品類。這兩點，淘寶都可以做到。

至于紅杉投資的C2C平臺Carousell，是一個小而美的平臺，新加坡的明星企業(yè)。新加坡的創(chuàng)始團隊在區(qū)域拓展過程中和其他很多新加坡2C的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，完全不接地氣。而且重要的是，我們不認為完全的C2C是電商的可行方案。淘寶上面稍微大一點的賣家，其實都是B。

肩負母公司SEA上市的重任，Shopee這一年則是突飛猛進。不僅在招商上面比其他對手積極很多，同時也大量地進行補貼來擴張規(guī)模。比如在菲律賓市場通過半年多的包郵已經(jīng)吸引了很多消費者。

菲律賓地理距離福建很近，而市場上地電商賣家也有很多都是來自馬尼拉唐人街的福建籍華商。市場有一家叫做BigMK的平臺，創(chuàng)始人郭偉豪本身就是這個群體的一員。在沒有燒錢的情況下利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢發(fā)展還不錯，只是接下來如何發(fā)展有待驗證。

人均GDP超過6000美金泰國市場消費能力比較強； 而印尼擁有兩億五千萬人口，占到整個東南亞的40%。這兩個國家無疑是電商的必爭之地。從本土的輕奢電商Orami，到正準(zhǔn)備發(fā)力的京東，以及Lazada和Shopee等大平臺。 泰國市場還有Rakuten投資的Tarad和去年從馬來西亞殺入的韓國SK旗下的11 Street。而印尼更是熱鬧， Tokopedia，BerryBenka，MatahariMall，Bukalapak，包括最近過去的京東，都想在這個世界人口第四大的市場做出一點成績。

為什么這么小

然而， 風(fēng)起云涌的同時，最近很多國內(nèi)的朋友過來雅加達或是曼谷看了一圈，都很驚訝：“為什么GMV總量這么?。俊?尤其印尼很多看似像樣的電商公司，實際GMV和增長數(shù)據(jù)則慘不忍睹。

是的，目前這個階段東南亞的電商市場……還很小。經(jīng)濟發(fā)展水平是一個層面。如下圖所示，除了新加坡之外，其他五個國家明顯處于發(fā)展中水平，而且五國中也只有馬來西亞人均GDP是超過中國的。大量人口達到中國中產(chǎn)一樣的消費能力， 以目前5%－6%的經(jīng)濟增長速度，東南亞大部分國家還有很長一段路要走。

Rocket Internet的服裝電商集團Global Fashion Group經(jīng)營好幾個發(fā)展中地區(qū)的服裝電商業(yè)務(wù)，包括在東南亞的Zalora和在中東的Namshi。這兩家公司的運作方式非常相似，但是結(jié)果卻大不相同。Namshi在海灣國家市場的客單價超過了100美金；而Zalora在東南亞的客單價則不到40美金，自有品牌和跨境賣家還要承受20%－40%之間的進口稅。Namshi今年以1.31億美元的價格出售了51%的股份；而Zalora去年以1000萬美金的價格出售了泰國和越南的業(yè)務(wù)。尤其可見一斑。

此外，配套的基礎(chǔ)設(shè)施還遠未成熟。支付目前在大多數(shù)國家處于信用卡和銀行轉(zhuǎn)賬接入的方式 － 但是普遍沒有有效地留住消費者。電商自有的支付，包括Lazada的hellopay（目前已經(jīng)更名為Aipay），以及SEA的Airpay，都沒有達到有效的滲透。目前印尼的二輪車出行公司GoJek推出的GoPay應(yīng)該是市場上最可能推動的移動支付場景和方案；來自深圳的電子錢包BluePay目前也在嘗試在無自帶場景的情況下撬動支付，作為一個沒有在其他市場驗證過的模式，目前在泰國做得很不錯。 而物流已經(jīng)有很多公司在做，普遍處于嚴重虧損狀態(tài)。新加坡的Ninja Van去年拿到中東投資者的3000萬美金現(xiàn)在正在積極拓展，DHL也在非常積極地招兵買馬推動電商物流?？梢哉f，雖然現(xiàn)在菲律賓，越南等地物流是個big headache，然而這個問題可能不會太久就會得到解決。

Jeff終于來挑戰(zhàn)Jack

而經(jīng)過了一年的傳言，亞馬遜終于在東南亞落地了，首選在新加坡推Prime Now的兩小時配送。開業(yè)第一天就供不應(yīng)求，兩個小時配送變成了三天才能送達。很多業(yè)界的朋友都認為亞馬遜不應(yīng)該犯這么低級的錯誤。我們反而認為，這是無關(guān)緊要的。以前Uber在新加坡第一天的大促，也是很多人抱怨打不到車，由此懷疑Uber的運營能力。然而， 通過這次，Uber驗證了很多方面——幾周之后第二次大促時供給已經(jīng)很充足了。而拿到甜頭的消費者自然忘記了幾個禮拜前的抱怨和懷疑。亞馬遜也一樣。

我們有好幾個朋友加入了亞馬遜的東南亞業(yè)務(wù)，而且每個人都很遵守和公司簽訂的保密協(xié)議。然而，不難理解亞馬遜在東南亞的用心：通過新加坡這樣一個相對基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)達的市場，倒不是為了驗證模式，而是建立一個前哨站可以比從西雅圖或者班加羅爾更有效地輻射區(qū)域市場。舉個很簡單的例子：亞馬遜泰國的第一批雇員現(xiàn)在就可以在新加坡獲得培訓(xùn)，而不是遙遠的華盛頓州。

不過，亞馬遜要有效地在印尼，菲律賓甚至泰國落地，并不容易。交不交海關(guān)稅，還是灰色清關(guān) － 這個問題就已經(jīng)絆倒了很多曾經(jīng)嘗試過在這些國家落地的海外電商玩家。亞馬遜也會面對同樣的問題 － 不同的是，亞馬遜是美國公司，在海外的行為受到美國政府更加嚴格的監(jiān)管。所以，let's see。

共同的挑戰(zhàn)

另外， 東南亞電商互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大環(huán)境目前確實存在人才不足的情況，不少從國內(nèi)出海項目或者東南亞創(chuàng)業(yè)團隊都或多或少面臨人才短缺問題。好幾家在本地投資的中國資本， 看了很多本地項目之后最后決定直接從中國引進團隊進行孵化。普遍將開發(fā)團隊放在國內(nèi)，而在東南亞安放產(chǎn)品經(jīng)理或者營銷團隊。雖然跨區(qū)域協(xié)作在如今也很常見，但有時文化生活背景上的差異常常讓位于國內(nèi)的開發(fā)團隊或者空降至東南亞的高管不適應(yīng)本土化的運作模式，從而產(chǎn)出與用戶有距離感的產(chǎn)品。

不要忘記的是東南亞不是一個單一市場。每個國家政策法規(guī)語言習(xí)慣和經(jīng)濟發(fā)展水平都有很大差異。有些國家跨境的進口稅達到40%有些國家則政治上的暗潮洶涌處處都是陷阱。最近幾個區(qū)域負責(zé)的朋友在飯局上都表示要同時兼顧到6個市場需要太多精力了真的是顧不過來。而能有找到足夠好的人來分擔(dān)是件很不容易的事情。

戰(zhàn)略耐心

為了解決這個問題，Rocket早期采取了直接從歐洲商學(xué)院／投行／咨詢公司引進年輕有沖勁，又足夠聰明并對數(shù)字化運營很敏感的人直接來關(guān)系。這個過程中犯了很多錯誤，但是在2012-2014年東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)的嬰兒期，他們也真的沒有很多選擇。

由于Rocket很多中高層沒有經(jīng)過中、美這種大市場競爭的洗禮，而且很多人顯得不接地氣；從阿里收購Lazada之初便有人猜測Lazada會有大換血的過程，然而從Lazada方面的消息卻是‘保持獨立運作’。Lazada作為目前淘寶產(chǎn)品出海的窗口，歷經(jīng)一年時間發(fā)展，Lazada對外更像是被注入巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司而非被兼并收購企業(yè)，加大了營銷投入的同時卻沒有對原有架構(gòu)做出傷筋動骨的變動?？战蹈吖苁潜厝坏模欢鴮ν庖膊⒉桓哒{(diào)，如同Lazada誘導(dǎo)注冊Alipay一樣，讓人覺得可有可無。

等？慢？這個也許就是阿里的策略，謹慎的保留原有運營團隊與組織架構(gòu)，讓高管有足夠多的時間來學(xué)習(xí)和觀察市場，在陌生市場先埋伏下來耐心學(xué)習(xí)之前的玩家如何運作。畢竟， 作為一個戰(zhàn)略投資者，阿里可以比基金／財務(wù)投資者更有耐心。

我們認為，亞馬遜也采取了戰(zhàn)略耐心。

我們可以對標(biāo)一下印度市場。阿里之前聯(lián)合軟銀投資支持了印度本土第二大電商公司Snapdeal，而過去兩年的市場調(diào)整導(dǎo)致SnapDeal已經(jīng)大幅落后亞馬遜和Flipkart。阿里開始轉(zhuǎn)而支持以支付為入口的PayTM往電商方向拓展－而且進展很快。 這里我們可以看到兩點 ： 1）阿里不愿意失去印度市場；2）阿里在必要的時候會放棄已經(jīng)投資的對象轉(zhuǎn)而支持更有希望的競爭者。

為什么不能失去印度市場呢？ 這里可以參考亞馬遜在中國的經(jīng)驗：亞馬遜在中國失利不僅僅丟失了中國市場，而且在這個過程中培養(yǎng)了阿里這樣一個全球性的競爭對手。對于阿里和亞馬遜來說，印度市場是必須要拿下的。和印度不同的是，東南亞市場目前還沒有體現(xiàn)出足夠的深度，并不能從本土產(chǎn)生一個全球性的玩家。所以，先卡位，慢慢觀察，學(xué)習(xí)，合適的時候看準(zhǔn)方向再大規(guī)模推進。

所以，阿里對Lazada的投資很大程度上也是卡位。

很多分析者都把一個事情單獨地來看。比如我們就聽到周圍不少聲音，認為Lazada這么爛，阿里不值得去收購；或者阿里沒有大換血，錯過了時機。這種論點錯過了戰(zhàn)略最基本的考量：你的目標(biāo)是什么，為了達到目標(biāo)有什么樣的途徑何選擇，而這些選擇中哪一個或者哪幾個是綜合評價下來最值得的。

整理思路下來，阿里在東南亞的布局已經(jīng)很清晰：

1. 收購電商Lazada搭建基礎(chǔ)平臺，用網(wǎng)購培養(yǎng)市場教育用戶

2. 通過Lazada自建支付，但更多通過螞蟻金服的投資，引入支付寶的理念、技術(shù)和運營，同時結(jié)合線下支付寶布局完成對用戶原有生活方式的合圍

3. 把Lazada自建物流體系與區(qū)域關(guān)鍵物流公司資源結(jié)合，大力發(fā)展東南亞物流；適當(dāng)時機大力推進菜鳥物流體系。

根據(jù)2016年阿里與Rocket的收購協(xié)議阿里有權(quán)在收購?fù)瓿?8個月內(nèi)收購剩余的全部股份。18個月期限將至，作為先頭陣地的Lazada被阿里全資收購可能只是時間問題。而東南亞的電商故事其實才剛剛開了個頭。

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