狂妄與成見：國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭折戟中國的故事-ESG跨境

風聞已久的亞馬遜電商業(yè)務退出中國市場的資訊在近日得到了證實，亞馬遜表現(xiàn)將于2022年7月18日停滯為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務。當然這并不代表亞馬遜完整退出中國，亞馬遜的其他業(yè)務，包含亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云盤算AWS等等，將持續(xù)在中國發(fā)展。

15年的盡力，更終錯失中國電商這塊大蛋糕，這或許將是貝索斯永遠的痛。

2004年8月，貝索斯以7500萬美元的高價收購卓越網(wǎng)，那時中國電商行業(yè)如一片荒灘，剛剛開端開墾。滿眼望去，亞馬遜只看到了競爭對手當當，并沒有看到后來的巨無霸阿里和京東，這也怪不得亞馬遜，因為當時兩個巨頭的雛形都尚未形成?？梢?，貝索斯的進入不可為不早。然而，這樣的先機、這樣的實力、這樣的雄心，為什么會是這樣的結(jié)局呢？

同期展開的eBay與阿里巴巴淘寶的對決，微軟MSN與騰訊QQ的對決，結(jié)局也是差不多，本土企業(yè)以小克大，完勝國際巨頭。

在本篇中，我們一起來看一下這些背后的原因。首先看一下亞馬遜的情形，然后再看一下eBay和微軟的故事，更后講一下對國際化中的中國企業(yè)家的啟發(fā)。

亞馬遜錯失中國電商市場

這15年亞馬遜做了許多錯誤的決策，這里只看兩個帶有嚴重錯誤的決策吧。

亞馬遜中國和美國總部堅持一致，保持不搞打折促銷

亞馬遜以為低價促銷不是連續(xù)經(jīng)營之道，應當保持為客戶提供真正的價值。它將大部分投資都放在了消費者很難看見的處所，比如倉儲、物流系統(tǒng)的鋪設(shè)，建成了亞馬遜除美國本土之外更大的運營網(wǎng)絡(luò)，并將先進的算法、大數(shù)據(jù)等中國競爭對手還沒有的技術(shù)帶到中國。然而，前者很快被競爭對手趕超；后者的優(yōu)點也沒能體現(xiàn)出來。

當時阿里、京東正忙著打造購物節(jié)，跳樓價，剁手價及其他各種價；秒殺，閃購，各種限時促銷；直降，滿減，每滿減；“2837（即兩件八折三件七折，下面兩項同理）”，“4655”，“5463”，全場三折，一折專區(qū)，各種折，各種折上折；萬店滿減，天降神券，三層疊加，眼花紛亂，熱烈非凡。

雙11和618，一家一個，年中一個，年末一個，正好包圓，掀起了全民網(wǎng)購的狂潮。而亞馬遜在一旁保持不參與，和美國總部堅持一致。美國的確也無法做這么繁瑣的促銷，不說別的，美國普通消費者的數(shù)學程度就比中國消費者差多了，算不過來。

也許這種促銷手段在國際大公司看來過于低俗蠻橫，然而合適中國當時的國情。亞馬遜是一家重價值、重長期的體面的公司，然而，如果短期活不下去就沒有長期，如果長期活不下去就無所謂價值不價值、體面不體面。企業(yè)的目標不是體面地死去。

要在中國活下去就要了解中國的實際情形，因地制宜、審時度勢地做決策。中國當時的實際情形是，電商在消費者的心智就是打折、廉價，網(wǎng)購的東西不打折的、不廉價的話，為什么要網(wǎng)購呢？導致這種消費者心智的一個原因是，中國擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)對比特別。

引爆中國電商的第一個品類是服裝，淘寶曾經(jīng)嘗試無數(shù)種品類，更后服裝成功了。這是美國人看不懂的。

貝索斯開辦亞馬遜時，科學地分析了那些品類合適在網(wǎng)上賣，他以為至少有兩個準則，一是標品，二是對體驗試用的要求不高。分析下來，更合適的應當是圖書。然而，服裝正相反，是更非標的品類，是更需要試穿體驗的品類。那么為什么引爆中國電商的是這個看似更不合適電商的品類呢？

當時中國的服裝的倍比非常高，有時高達20倍之多，出廠價50塊錢的衣服到店里賣1000塊。這里主要有三個原因：

一個是當時中國零售業(yè)的效力特殊低，零售業(yè)三大基本設(shè)施信息流、物流、資金流都很原始，所以需要通過無數(shù)層代理能力接觸更終消費者，實現(xiàn)出售。每一層代理都多多少少起到了營銷、倉儲、墊資等作用，都付出了勞動，都承擔了風險，都需要回報，于是層層代理層層加價，更終到店里貨架上的價錢就非常之高了。這是零售業(yè)的廣泛情形，所有品類都這樣。

第二個原因是，服裝行業(yè)還有其特別性，售罄率低。服裝有季節(jié)性、時尚性，容易過時，過時就賣不掉，或者賣不出好價格，商家就賺不到錢。所以，假設(shè)售罄率是50%的話，商家就要把另外一半賣不掉的貨品的成本也算到賣價里去，這樣總賬才算得過來。所以服裝的倍率比其他品類又高很多。

第三個原因，中國的供給鏈的效力低。假設(shè)售罄率很高的話，那么這個問題也不會這么突出，然而當時中國的供給鏈效力很低，從開訂貨會下單到生產(chǎn)出來到店里上架，得三四個月甚至半年，消費者的要求很可能已經(jīng)變了，而且原來靠開訂貨會這種方法通過代理商間接地捕捉消費者要求的方法精確率就不高。這兩個因素一疊加，售罄率就更上不去了。售罄率越上不去，售價就越下不來。

在這樣的背景下，電商涌現(xiàn)了。

首先，過季清倉的貨品可以放網(wǎng)上賣，價錢當然是極廉價的，原來線下過季的衣服有時都秤斤兩賣。電商成了一個“下水道”。

其次，非清倉的貨品因為中間少了很多環(huán)節(jié)，價錢也可以大大降低。同樣一件衣服，線下商場賣1000塊，線上商場賣500塊。當然這遭到了線下的強烈抵御，線上線下的博弈另外再講。

總之，中國的特別情形導致服裝引爆了電商，電商從一開端就是低價、甚至低價低質(zhì)的代名詞。這和美國很不一樣。電商涌現(xiàn)時，美國的零售業(yè)基本設(shè)施已經(jīng)相當完備，供給鏈效力也已相當高了，電商的價錢并不比線下低多少，很多時候是完整同價。比如Zara的官網(wǎng)，所有貨品和線下同款同價同時同量，一視同仁。Zara是世界快時尚的標桿，柔性供給鏈響應才能非常強，從下單到上架只需一個星期的時間，售罄率非常之高，沒有必要把互聯(lián)網(wǎng)作為清倉的“下水道”，無貨可清。

從長遠來講，這是準確的方向，是所有服裝企業(yè)應當盡力的方向。互聯(lián)網(wǎng)作為人類更關(guān)鍵的發(fā)明之一，難道對于服裝行業(yè)只能扮演下水道的角色嗎？顯然不是，這只是電商的第一階段，現(xiàn)在已經(jīng)開端進入第二階段，電商平臺只靠猖狂打折獲客的日子已經(jīng)過去，開端做更高質(zhì)量的營銷，商家也開端把線上作為一個和線下并駕齊驅(qū)的渠道，不再是線下的“下水道”，正價新款、商場同款、線上 款等的比例越來越高，阿里、京東紛紜推出新品冷啟動、新品全鏈路等扶持新品的政策，并依據(jù)價錢段配置資源，向正價、高價貨品傾斜。而這正是亞馬遜一開端保持的事情，惋惜它保持得太早了。因地制宜、審時度勢做決策是重要，幾乎任何一個決策，抽離了空間、時間的維度都無所謂對錯。

亞馬遜中國和美國總部堅持一致，保持不做廣告

這個錯誤和保持不打折促銷是一樣的。不給電商業(yè)務打廣告是亞馬遜全球統(tǒng)一的規(guī)定，它以為中國也應當這樣。然而只靠口碑宣傳獲客的速度太慢了，要經(jīng)過很長時間能力到達臨界點爆發(fā)。亞馬遜注定等不到這個臨界點，它的競爭對手正在鋪天蓋地打廣告。中間亞馬遜也反悔悟，破例在中國打廣告，但是這個水土不服的品牌廣告沒有帶來相應的出售增加，沒能品效合一，只是給亞馬遜全球電商部門提供了彈藥，之后幾年都把中國區(qū)廣告當作成本失控的案例在全球宣講批斗。

亞馬遜的電商業(yè)務江河日下，當初進入中國市場時是何等的高調(diào)風光，簡直是氣概洶洶，然而等到2012年中國電商大戰(zhàn)拉開序幕的時候，亞馬遜連參戰(zhàn)的資歷都沒有了，只有掩面觀戰(zhàn)的份兒?，F(xiàn)在更是徹底偃旗息鼓了。

為什么會這樣潰?。科鋵嵾@樣的結(jié)局不少業(yè)內(nèi)人士早有所料。去年在吳曉波的《十年二十人》節(jié)目中，劉強東就提到，當年京東跟亞馬遜競爭的流程中，更核心的感到就是亞馬遜對其中國團隊缺少信賴。中國市場變更快，如果前線沒有大范圍授權(quán)的話，是會出問題的。

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