亞馬遜、ebay等跨境電商平臺(tái)3-5年紅利，全看這九大底層邏輯-ESG跨境

管理之力不在于管和理，在于激發(fā)人性最大的善。

什么是善？

我想做出成績(jī)、想獲得回報(bào)改善家庭生活、想實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值；我想幫助我的同事成長(zhǎng)、幫助我的客戶成功、幫助我的公司發(fā)展，這種想要的發(fā)心就是善。

善能讓公司的使命和員工的使命感結(jié)合的更好，激發(fā)的善意越多 ，使命感越強(qiáng)，公司發(fā)展就越強(qiáng)勁。

過(guò)去10年，跨境電商行業(yè)在一個(gè)較為確定性的高速增長(zhǎng)的賽道上，但今年環(huán)境變化很快、很不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的成本和效益提出了更高的要求。

不確定因素中，你的定力和致勝能力來(lái)源于什么？

針對(duì)以上兩點(diǎn)，在《2020跨境電商企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理升級(jí)大會(huì)》上，易倉(cāng)科技副總裁、易倉(cāng)人力中心負(fù)責(zé)人、跨境眼總經(jīng)理陳賢亭梳理出了跨境電商企業(yè)管理的底層思維模型，并結(jié)合帶領(lǐng)易倉(cāng)科技從40人到500人企業(yè)成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行解讀。

臨在當(dāng)下，打造純粹、精銳的隊(duì)伍，以成未來(lái)。

每年年初，企業(yè)必做的一件事就是制定戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？我認(rèn)為，。在跨境電商近10年的發(fā)展歷程中有很多紅利期，如何才能把握住未來(lái)趨勢(shì)，需要思考兩個(gè)問(wèn)題：

• 如何判斷一個(gè)平臺(tái)的增長(zhǎng)潛力？
  

• 如何分析未來(lái)三年的平臺(tái)格局？

要想清楚這兩個(gè)問(wèn)題，亞馬遜的“”可以幫助思考。

“飛輪模型”是指，企業(yè)的各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素像咬合的齒輪一樣相互帶動(dòng)。例如，亞馬遜通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)吸引用戶，越來(lái)越多的用戶會(huì)吸引越來(lái)越多的優(yōu)質(zhì)賣家入駐，進(jìn)而不斷優(yōu)化亞馬遜的產(chǎn)品體驗(yàn)，接著又會(huì)吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個(gè)螺旋上升的正向飛輪。

跨境企業(yè)在做1-3年的戰(zhàn)略分析時(shí)，利用“飛輪模型”能夠較為清晰地分析各個(gè)平臺(tái)的驅(qū)動(dòng)因素和增長(zhǎng)潛力，判斷哪個(gè)平臺(tái)更值得投入。

但是，在制定戰(zhàn)略時(shí)，我們還會(huì)遇到幾個(gè)陷阱。

第一，數(shù)量陷阱。例如企業(yè)今年要從1個(gè)億做到3個(gè)億，那么團(tuán)隊(duì)就需要在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)招，這時(shí)我們?nèi)菀钻P(guān)注數(shù)量而忽視了人才質(zhì)量。

。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，需要從這四個(gè)方面關(guān)注人才質(zhì)量。快速膨脹的組織隊(duì)伍匹配優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)，是保障戰(zhàn)略順利落地的第一條護(hù)城河。

第二，成本陷阱。你是否有這樣的困惑，人招了、庫(kù)存?zhèn)鋲蛄恕⑴嘤?xùn)成本加了、預(yù)算都花出去了，但業(yè)績(jī)卻一直起不來(lái)。這成本陷阱的底層原因和人性有關(guān)系，如何花錢需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一個(gè)原因?qū)е碌?，可能?lái)自企業(yè)的方方面面，但總體可概括為三個(gè)方面：產(chǎn)品類目所處的賽道紅利、管理能力、培養(yǎng)人的能力。

每一個(gè)類目都有天花板，當(dāng)紅利觸及天花板，想要獲得利潤(rùn)就需要花費(fèi)更大的成本；管理也是一樣，每個(gè)人都有自己的管理半徑，在半徑內(nèi)加人就是加業(yè)績(jī)，超過(guò)了半徑加人反而在降低人效。

第四，投機(jī)陷阱。沒(méi)有底線的公司，最為致命，千萬(wàn)不要想著通過(guò)黑科技或攻擊同行來(lái)做大做強(qiáng)。

這四個(gè)陷阱，會(huì)伴隨著企業(yè)從活下去到規(guī)模化、多元化、全球化的不同發(fā)展階段。每個(gè)階段，企業(yè)都會(huì)面臨增長(zhǎng)天花板，這時(shí)需要戰(zhàn)略性的突破實(shí)現(xiàn)躍遷。

在企業(yè)躍遷過(guò)程中，戰(zhàn)略持續(xù)在變，公司的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)也跟著變。那么，什么才是企業(yè)不變的道呢？

我們從阿里的成長(zhǎng)路徑中可以找到答案。阿里從早期的中國(guó)供應(yīng)商到淘寶、支付寶、天貓、ALL IN無(wú)線、阿里云到智能制造，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一直在調(diào)整，組織架構(gòu)也在調(diào)整，什么是阿里不變的道？

關(guān)于這個(gè)，人才加文化，才能讓阿里不斷變化的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。所以發(fā)掘人才、打造讓人才奮斗的文化，才是阿里和馬云不變的道。

接著我們來(lái)談?wù)劦诙€。根據(jù)熵增定律，每個(gè)企業(yè)、每個(gè)業(yè)務(wù)的生命周期都呈現(xiàn)“S”型，當(dāng)業(yè)務(wù)成熟增長(zhǎng)至頂點(diǎn)就會(huì)往下走，如果不創(chuàng)新突破，企業(yè)就會(huì)走向滅亡。

那些能夠百年存活的企業(yè)，都是在一次一次走向頂點(diǎn)的過(guò)程中，提前準(zhǔn)備好下一個(gè)走向上升的業(yè)務(wù)，即第二曲線業(yè)務(wù)。

如何開(kāi)拓第二曲線業(yè)務(wù)，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，從哪里切入新業(yè)務(wù)？

最好的選擇是從已有的核心業(yè)務(wù)生長(zhǎng)出來(lái)，現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域、資源、團(tuán)隊(duì)可以扶持新業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)。

第二，如何組建團(tuán)隊(duì)更容易成功？

我認(rèn)為，可以采用1+2的模式。

因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的失敗很多時(shí)候是因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)帶頭人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)信任感破裂導(dǎo)致的，所以選好帶頭人非常關(guān)鍵，他能調(diào)動(dòng)最合適的公司資源賦能新項(xiàng)目。

賽馬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一定是在新領(lǐng)域具備專業(yè)能力的人，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域里有成功經(jīng)驗(yàn)的人，能輔佐帶頭人成功。

每一次新業(yè)務(wù)的開(kāi)啟都會(huì)踩很多坑，但也會(huì)培養(yǎng)起一批快速迭代、果敢善戰(zhàn)的高管，沉淀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些對(duì)公司發(fā)展非常有啟發(fā)意義。

不管是戰(zhàn)略的落地還是新業(yè)務(wù)的成功，歸根結(jié)底還在于“人”，如何選人、留人、培養(yǎng)人，涉及到企業(yè)人才的全生命周期——選用育留出。以下分享幾個(gè)點(diǎn)：

1、員工為什么離職？

調(diào)查顯示，70%優(yōu)秀人才的離開(kāi)都是因?yàn)橹苯庸芾碚撸袑庸芾碚呤蔷S系團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。但很多電商公司的中層管理者是放養(yǎng)的，他們從基層員工走向管理崗位，角色轉(zhuǎn)換速度慢，管理能力差，更不知道如何培養(yǎng)人。

2、責(zé)任勝任力都存在陣痛期

面對(duì)新板塊和新業(yè)務(wù)，每個(gè)人都有新手期，新手期就是陣痛期，需要管理者給予員工更多支持和賦能，給予一定的成長(zhǎng)時(shí)間；

在公司的不同發(fā)展階段，老板/CEO也會(huì)有新手期。

3、老板、高層、中基層管理者的認(rèn)知斷層

在“新手-熟手-專家”的成長(zhǎng)周期中，老板、中高層、基層員工之間的迭代速度是不一樣的。老板的迭代速度最快，因?yàn)橐@得更快的迭代速度，需要具備兩個(gè)條件：

老板和高管以及高管和團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)椴煌某砷L(zhǎng)速度，會(huì)存在巨大的認(rèn)知斷層。所以，一方面要做好企業(yè)戰(zhàn)略的拆解和傳達(dá)，自上而下多分享；另一方面，打造一個(gè)學(xué)習(xí)型、思考型的組織，盡量縮小不同級(jí)別間的認(rèn)知斷層。

1、復(fù)利模型

復(fù)利是違背人性的，它要求你處于持續(xù)的成長(zhǎng)狀態(tài)中，要做到這一點(diǎn)很難。但華為做到了，因?yàn)槿A為長(zhǎng)期保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力——技術(shù)研發(fā)、人才的投入。

復(fù)利效應(yīng)是微小的、不易察覺(jué)的，但當(dāng)發(fā)展到一定階段，就會(huì)產(chǎn)生非常驚人的效果。

2、聚焦的壓強(qiáng)原則

我們之所以要實(shí)施“壓強(qiáng)”戰(zhàn)略，原因在于獲得更大的市場(chǎng)規(guī)?；蚋蟮睦麧?rùn)規(guī)模。所以，“壓強(qiáng)”戰(zhàn)略的前提是，聚焦的領(lǐng)域?qū)?lái)能夠獲得規(guī)?；睦麧?rùn)。

3、時(shí)間和精力資本模型

時(shí)間是資本，精力也是資本，資本是為了獲得更大的回報(bào)。你的時(shí)間和資源投在哪里，哪里就會(huì)成為公司的核心優(yōu)勢(shì)。

我們?cè)趯?duì)抗人才稀缺感、金錢稀缺感、知識(shí)稀缺感時(shí)，應(yīng)思考如何規(guī)劃好自己的時(shí)間和精力，投入到更加有效益的事情上。

（這道算術(shù)題你會(huì)怎么做？）

再探討一下高管的邏輯，無(wú)外乎三件事：人、錢、事，三者循環(huán)促進(jìn)。

舉個(gè)例子，銷冠都適合做管理嗎？真正適合做管理的銷冠可能不到10%，所以我們需要做好人才的排兵布陣，將合適的人放在合適的位置上。

我們對(duì)分錢的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如對(duì)賺錢的重視程度，用好人、分好錢，組織就活了。對(duì)優(yōu)秀的人才吸引不動(dòng)的時(shí)候、沒(méi)份額分的時(shí)候，企業(yè)的天花板就來(lái)了。

正如鍵山先生在《掃除道》中所說(shuō)，“只要把任何人都能做的平凡小事，徹底做好了，就能和別人拉開(kāi)差距；從平凡中孕育出來(lái)的非凡，會(huì)在不知不覺(jué)間產(chǎn)生讓人感動(dòng)的巨大力量?！蓖?，“打勝仗”的思想應(yīng)該成為整個(gè)公司的信仰。

在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的過(guò)程中會(huì)碰到很多困難，這考驗(yàn)的是管理者的破局能力。

我自己很喜歡的一句話：如何提升破局能力，分享幾點(diǎn)：

其一，高維視角，成大器者，勝在思維層次。愛(ài)因斯坦曾說(shuō)你無(wú)法在制造問(wèn)題的同一思維層次上解決這個(gè)問(wèn)題，如果管理者和員工處于同一層次是沒(méi)辦法解決問(wèn)題的。管理者要找更多高手碰撞，提高自己的認(rèn)知。

其二，解決更大的不確定性難題，你的能力就會(huì)被激活、釋放出來(lái)。今年的疫情是非常不確定的事件，但在2、3月份時(shí)，很多賣家就根據(jù)全球數(shù)據(jù)分析出了疫情下跨境電商的確定和不確定的因素，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。

其三：資源的破局能力。正如阿里和騰訊用規(guī)模效應(yīng)對(duì)抗獨(dú)角獸，強(qiáng)大的資源能力，往往可以后來(lái)居上。

其四：資源整合能力。老板的資源整合能力決定了公司能不能后發(fā)制人和實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

管理者面臨不同的問(wèn)題時(shí)，需要在不同的特質(zhì)中切換，切換的底層就是我們的思維成熟度。企業(yè)的每個(gè)發(fā)展階段對(duì)管理者的思維成熟度要求不一樣，如果匹配不上當(dāng)前階段的發(fā)展需要，就會(huì)給公司帶來(lái)很大的成本浪費(fèi)。

接著，和大家探討一下管理的兩個(gè)拳頭——人性和人效，抓住了這兩點(diǎn)基本上就抓住了管理的核心。

管理者要善用逆人性和順人性，“逆人性”是指，不同層次需求目標(biāo)，要靠員工不斷成長(zhǎng)才能獲得，員工需要承受成長(zhǎng)的壓力、不斷接受挑戰(zhàn)克服困難；

“順人性”則是，管理者應(yīng)該通過(guò)物質(zhì)和精神層面的激勵(lì)，激發(fā)員工的成就感和自豪感，激發(fā)人的奉獻(xiàn)精神和斗志精神，讓員工享受自我創(chuàng)造的過(guò)程。

人性管理的底層邏輯是馬斯洛模型，尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

再說(shuō)人效，人效低不是某個(gè)問(wèn)題帶來(lái)的，而是綜合反映。

建議公司的管理者記錄公司的人效變化。每一次人效波動(dòng)都有直接原因，要么在擴(kuò)張，要么做新業(yè)務(wù)，要么在調(diào)整組織架構(gòu)。分析人效的核心在于分析管理行為的有效性——決策有效性、團(tuán)隊(duì)管理能力、新人成長(zhǎng)速度、人才質(zhì)量，等等。

評(píng)估一個(gè)管理者的管理水平就應(yīng)該評(píng)估人效，如果公司人效在下降，這個(gè)管理者的人效在上升，那么這個(gè)管理者就有其獨(dú)到之處。

組織裂變也是大家非常關(guān)心的問(wèn)題，無(wú)裂變，不成長(zhǎng)。

優(yōu)秀組織的成功裂變包括兩方面：管理團(tuán)隊(duì)的裂變和組織經(jīng)驗(yàn)的沉淀。

例如，我們?cè)谧?000萬(wàn)業(yè)績(jī)時(shí)，怎么讓業(yè)績(jī)達(dá)成的同時(shí)培養(yǎng)出來(lái)2、3個(gè)能打的主管？對(duì)主管的賦能中，包括業(yè)績(jī)目標(biāo)拆解、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落地、平時(shí)的開(kāi)會(huì)有效性、人才招聘有效性、人才培養(yǎng)方法、日常的輔導(dǎo)和績(jī)效等，應(yīng)該怎么做才能讓主管們成長(zhǎng)起來(lái)？

同時(shí)，組織經(jīng)驗(yàn)的沉淀，需要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，提取關(guān)鍵行為和經(jīng)驗(yàn)，刻意培養(yǎng)。

最后要說(shuō)的是“345”原則，即最早由馬云提出的，但很多企業(yè)在實(shí)施中卻并未達(dá)到預(yù)期，為什么？

思考一個(gè)問(wèn)題，為什么美國(guó)大兵的單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)？一，其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；二，這些經(jīng)過(guò)層層選拔和培養(yǎng)的特種兵，已經(jīng)具備了單兵作戰(zhàn)的核心素質(zhì)。

回到“345”原則也是一樣，做薪酬方案，只看冰山一角是不對(duì)的，如果只靠加班來(lái)完成工作也是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。

要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統(tǒng)的支持、老板的決策機(jī)制、供應(yīng)鏈的能力、營(yíng)收的沉淀，搭建可復(fù)制和優(yōu)化的效率增長(zhǎng)體系，奮斗的價(jià)值觀+高激勵(lì)制度，才能打造一匹狼性團(tuán)隊(duì)。

最后簡(jiǎn)單說(shuō)一下幾個(gè)在企業(yè)管理中經(jīng)常會(huì)用到的管理工具。

OKR是關(guān)鍵屬性，不是關(guān)鍵結(jié)果。找到每個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵屬性，再用OKR聚焦。

績(jī)效體系核心在于閉環(huán)，每一環(huán)都可以拆解至日常的關(guān)鍵行為中，每一個(gè)關(guān)鍵行為的達(dá)成，才能完成績(jī)效的有效閉環(huán)。

有輸入才有輸出，IPO培訓(xùn)不僅解決認(rèn)知問(wèn)題，更關(guān)注管理的輸出和解決具體問(wèn)題，帶來(lái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

最容易起沖突的視窗是，自己知道別人不知道和別人知道自己不知道的地方。發(fā)生沖突時(shí)，需要進(jìn)行客觀信息的交流之后做方案和評(píng)價(jià)。

每人輪換帶不同顏色/思考維度的帽子，讓大家在同一緯度上理性溝通，達(dá)成共識(shí)，提升會(huì)議的高效性和有效性。

核心在于找到合適的人放在合適的位置發(fā)揮他的能力，從職級(jí)到成就感，用人所長(zhǎng)。

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