亞馬遜、ebay等跨境電商平臺3-5年紅利，全看這九大底層邏輯-ESG跨境

管理之力不在于管和理，在于激發(fā)人性最大的善。

什么是善？

我想做出成績、想獲得回報改善家庭生活、想實現(xiàn)個人價值；我想幫助我的同事成長、幫助我的客戶成功、幫助我的公司發(fā)展，這種想要的發(fā)心就是善。

善能讓公司的使命和員工的使命感結合的更好，激發(fā)的善意越多 ，使命感越強，公司發(fā)展就越強勁。

過去10年，跨境電商行業(yè)在一個較為確定性的高速增長的賽道上，但今年環(huán)境變化很快、很不穩(wěn)定，對企業(yè)的成本和效益提出了更高的要求。

不確定因素中，你的定力和致勝能力來源于什么？

針對以上兩點，在《2020跨境電商企業(yè)經(jīng)營管理升級大會》上，易倉科技副總裁、易倉人力中心負責人、跨境眼總經(jīng)理陳賢亭梳理出了跨境電商企業(yè)管理的底層思維模型，并結合帶領易倉科技從40人到500人企業(yè)成長和團隊建設實戰(zhàn)經(jīng)驗進行解讀。

臨在當下，打造純粹、精銳的隊伍，以成未來。

每年年初，企業(yè)必做的一件事就是制定戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？我認為，。在跨境電商近10年的發(fā)展歷程中有很多紅利期，如何才能把握住未來趨勢，需要思考兩個問題：

• 如何判斷一個平臺的增長潛力？
  

• 如何分析未來三年的平臺格局？

要想清楚這兩個問題，亞馬遜的“”可以幫助思考。

“飛輪模型”是指，企業(yè)的各個驅動因素像咬合的齒輪一樣相互帶動。例如，亞馬遜通過優(yōu)質的產(chǎn)品和服務吸引用戶，越來越多的用戶會吸引越來越多的優(yōu)質賣家入駐，進而不斷優(yōu)化亞馬遜的產(chǎn)品體驗，接著又會吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個螺旋上升的正向飛輪。

跨境企業(yè)在做1-3年的戰(zhàn)略分析時，利用“飛輪模型”能夠較為清晰地分析各個平臺的驅動因素和增長潛力，判斷哪個平臺更值得投入。

但是，在制定戰(zhàn)略時，我們還會遇到幾個陷阱。

第一，數(shù)量陷阱。例如企業(yè)今年要從1個億做到3個億，那么團隊就需要在短時間內(nèi)快速擴招，這時我們?nèi)菀钻P注數(shù)量而忽視了人才質量。

。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，需要從這四個方面關注人才質量?？焖倥蛎浀慕M織隊伍匹配優(yōu)質的人才梯隊，是保障戰(zhàn)略順利落地的第一條護城河。

第二，成本陷阱。你是否有這樣的困惑，人招了、庫存?zhèn)鋲蛄?、培訓成本加了、預算都花出去了，但業(yè)績卻一直起不來。這成本陷阱的底層原因和人性有關系，如何花錢需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一個原因導致的，可能來自企業(yè)的方方面面，但總體可概括為三個方面：產(chǎn)品類目所處的賽道紅利、管理能力、培養(yǎng)人的能力。

每一個類目都有天花板，當紅利觸及天花板，想要獲得利潤就需要花費更大的成本；管理也是一樣，每個人都有自己的管理半徑，在半徑內(nèi)加人就是加業(yè)績，超過了半徑加人反而在降低人效。

第四，投機陷阱。沒有底線的公司，最為致命，千萬不要想著通過黑科技或攻擊同行來做大做強。

這四個陷阱，會伴隨著企業(yè)從活下去到規(guī)?；⒍嘣?、全球化的不同發(fā)展階段。每個階段，企業(yè)都會面臨增長天花板，這時需要戰(zhàn)略性的突破實現(xiàn)躍遷。

在企業(yè)躍遷過程中，戰(zhàn)略持續(xù)在變，公司的業(yè)務和組織架構也跟著變。那么，什么才是企業(yè)不變的道呢？

我們從阿里的成長路徑中可以找到答案。阿里從早期的中國供應商到淘寶、支付寶、天貓、ALL IN無線、阿里云到智能制造，業(yè)務戰(zhàn)略一直在調(diào)整，組織架構也在調(diào)整，什么是阿里不變的道？

關于這個，人才加文化，才能讓阿里不斷變化的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。所以發(fā)掘人才、打造讓人才奮斗的文化，才是阿里和馬云不變的道。

接著我們來談談第二曲線。根據(jù)熵增定律，每個企業(yè)、每個業(yè)務的生命周期都呈現(xiàn)“S”型，當業(yè)務成熟增長至頂點就會往下走，如果不創(chuàng)新突破，企業(yè)就會走向滅亡。

那些能夠百年存活的企業(yè)，都是在一次一次走向頂點的過程中，提前準備好下一個走向上升的業(yè)務，即第二曲線業(yè)務。

如何開拓第二曲線業(yè)務，有兩個關鍵點：

第一，從哪里切入新業(yè)務？

最好的選擇是從已有的核心業(yè)務生長出來，現(xiàn)有的優(yōu)勢領域、資源、團隊可以扶持新業(yè)務快速成長。

第二，如何組建團隊更容易成功？

我認為，可以采用1+2的模式。

因為新業(yè)務的失敗很多時候是因為新業(yè)務帶頭人和創(chuàng)始團隊信任感破裂導致的，所以選好帶頭人非常關鍵，他能調(diào)動最合適的公司資源賦能新項目。

賽馬團隊的負責人一定是在新領域具備專業(yè)能力的人，在新業(yè)務領域里有成功經(jīng)驗的人，能輔佐帶頭人成功。

每一次新業(yè)務的開啟都會踩很多坑，但也會培養(yǎng)起一批快速迭代、果敢善戰(zhàn)的高管，沉淀企業(yè)經(jīng)驗，這些對公司發(fā)展非常有啟發(fā)意義。

不管是戰(zhàn)略的落地還是新業(yè)務的成功，歸根結底還在于“人”，如何選人、留人、培養(yǎng)人，涉及到企業(yè)人才的全生命周期——選用育留出。以下分享幾個點：

1、員工為什么離職？

調(diào)查顯示，70%優(yōu)秀人才的離開都是因為直接管理者，中層管理者是維系團隊穩(wěn)定、實現(xiàn)團隊成長的關鍵因素。但很多電商公司的中層管理者是放養(yǎng)的，他們從基層員工走向管理崗位，角色轉換速度慢，管理能力差，更不知道如何培養(yǎng)人。

2、責任勝任力都存在陣痛期

面對新板塊和新業(yè)務，每個人都有新手期，新手期就是陣痛期，需要管理者給予員工更多支持和賦能，給予一定的成長時間；

在公司的不同發(fā)展階段，老板/CEO也會有新手期。

3、老板、高層、中基層管理者的認知斷層

在“新手-熟手-專家”的成長周期中，老板、中高層、基層員工之間的迭代速度是不一樣的。老板的迭代速度最快，因為要獲得更快的迭代速度，需要具備兩個條件：

老板和高管以及高管和團隊之間因為不同的成長速度，會存在巨大的認知斷層。所以，一方面要做好企業(yè)戰(zhàn)略的拆解和傳達，自上而下多分享；另一方面，打造一個學習型、思考型的組織，盡量縮小不同級別間的認知斷層。

1、復利模型

復利是違背人性的，它要求你處于持續(xù)的成長狀態(tài)中，要做到這一點很難。但華為做到了，因為華為長期保持對競爭力——技術研發(fā)、人才的投入。

復利效應是微小的、不易察覺的，但當發(fā)展到一定階段，就會產(chǎn)生非常驚人的效果。

2、聚焦的壓強原則

我們之所以要實施“壓強”戰(zhàn)略，原因在于獲得更大的市場規(guī)模或更大的利潤規(guī)模。所以，“壓強”戰(zhàn)略的前提是，聚焦的領域將來能夠獲得規(guī)?；睦麧?。

3、時間和精力資本模型

時間是資本，精力也是資本，資本是為了獲得更大的回報。你的時間和資源投在哪里，哪里就會成為公司的核心優(yōu)勢。

我們在對抗人才稀缺感、金錢稀缺感、知識稀缺感時，應思考如何規(guī)劃好自己的時間和精力，投入到更加有效益的事情上。

（這道算術題你會怎么做？）

再探討一下高管的邏輯，無外乎三件事：人、錢、事，三者循環(huán)促進。

舉個例子，銷冠都適合做管理嗎？真正適合做管理的銷冠可能不到10%，所以我們需要做好人才的排兵布陣，將合適的人放在合適的位置上。

我們對分錢的重視程度遠遠不如對賺錢的重視程度，用好人、分好錢，組織就活了。對優(yōu)秀的人才吸引不動的時候、沒份額分的時候，企業(yè)的天花板就來了。

正如鍵山先生在《掃除道》中所說，“只要把任何人都能做的平凡小事，徹底做好了，就能和別人拉開差距；從平凡中孕育出來的非凡，會在不知不覺間產(chǎn)生讓人感動的巨大力量?！蓖恚按騽僬獭钡乃枷霊摮蔀檎麄€公司的信仰。

在帶領團隊打勝仗的過程中會碰到很多困難，這考驗的是管理者的破局能力。

我自己很喜歡的一句話：如何提升破局能力，分享幾點：

其一，高維視角，成大器者，勝在思維層次。愛因斯坦曾說你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題，如果管理者和員工處于同一層次是沒辦法解決問題的。管理者要找更多高手碰撞，提高自己的認知。

其二，解決更大的不確定性難題，你的能力就會被激活、釋放出來。今年的疫情是非常不確定的事件，但在2、3月份時，很多賣家就根據(jù)全球數(shù)據(jù)分析出了疫情下跨境電商的確定和不確定的因素，及時調(diào)整戰(zhàn)略。

其三：資源的破局能力。正如阿里和騰訊用規(guī)模效應對抗獨角獸，強大的資源能力，往往可以后來居上。

其四：資源整合能力。老板的資源整合能力決定了公司能不能后發(fā)制人和實現(xiàn)規(guī)模化。

管理者面臨不同的問題時，需要在不同的特質中切換，切換的底層就是我們的思維成熟度。企業(yè)的每個發(fā)展階段對管理者的思維成熟度要求不一樣，如果匹配不上當前階段的發(fā)展需要，就會給公司帶來很大的成本浪費。

接著，和大家探討一下管理的兩個拳頭——人性和人效，抓住了這兩點基本上就抓住了管理的核心。

管理者要善用逆人性和順人性，“逆人性”是指，不同層次需求目標，要靠員工不斷成長才能獲得，員工需要承受成長的壓力、不斷接受挑戰(zhàn)克服困難；

“順人性”則是，管理者應該通過物質和精神層面的激勵，激發(fā)員工的成就感和自豪感，激發(fā)人的奉獻精神和斗志精神，讓員工享受自我創(chuàng)造的過程。

人性管理的底層邏輯是馬斯洛模型，尊重和自我價值的實現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關鍵。

再說人效，人效低不是某個問題帶來的，而是綜合反映。

建議公司的管理者記錄公司的人效變化。每一次人效波動都有直接原因，要么在擴張，要么做新業(yè)務，要么在調(diào)整組織架構。分析人效的核心在于分析管理行為的有效性——決策有效性、團隊管理能力、新人成長速度、人才質量，等等。

評估一個管理者的管理水平就應該評估人效，如果公司人效在下降，這個管理者的人效在上升，那么這個管理者就有其獨到之處。

組織裂變也是大家非常關心的問題，無裂變，不成長。

優(yōu)秀組織的成功裂變包括兩方面：管理團隊的裂變和組織經(jīng)驗的沉淀。

例如，我們在做1000萬業(yè)績時，怎么讓業(yè)績達成的同時培養(yǎng)出來2、3個能打的主管？對主管的賦能中，包括業(yè)績目標拆解、經(jīng)營計劃落地、平時的開會有效性、人才招聘有效性、人才培養(yǎng)方法、日常的輔導和績效等，應該怎么做才能讓主管們成長起來？

同時，組織經(jīng)驗的沉淀，需要通過標準化的流程，提取關鍵行為和經(jīng)驗，刻意培養(yǎng)。

最后要說的是“345”原則，即最早由馬云提出的，但很多企業(yè)在實施中卻并未達到預期，為什么？

思考一個問題，為什么美國大兵的單兵作戰(zhàn)能力強？一，其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；二，這些經(jīng)過層層選拔和培養(yǎng)的特種兵，已經(jīng)具備了單兵作戰(zhàn)的核心素質。

回到“345”原則也是一樣，做薪酬方案，只看冰山一角是不對的，如果只靠加班來完成工作也是沒有競爭力的。

要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統(tǒng)的支持、老板的決策機制、供應鏈的能力、營收的沉淀，搭建可復制和優(yōu)化的效率增長體系，奮斗的價值觀+高激勵制度，才能打造一匹狼性團隊。

最后簡單說一下幾個在企業(yè)管理中經(jīng)常會用到的管理工具。

OKR是關鍵屬性，不是關鍵結果。找到每個業(yè)務的關鍵屬性，再用OKR聚焦。

績效體系核心在于閉環(huán)，每一環(huán)都可以拆解至日常的關鍵行為中，每一個關鍵行為的達成，才能完成績效的有效閉環(huán)。

有輸入才有輸出，IPO培訓不僅解決認知問題，更關注管理的輸出和解決具體問題，帶來業(yè)務的增長。

最容易起沖突的視窗是，自己知道別人不知道和別人知道自己不知道的地方。發(fā)生沖突時，需要進行客觀信息的交流之后做方案和評價。

每人輪換帶不同顏色/思考維度的帽子，讓大家在同一緯度上理性溝通，達成共識，提升會議的高效性和有效性。

核心在于找到合適的人放在合適的位置發(fā)揮他的能力，從職級到成就感，用人所長。

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