銷量波動才是運營中最大的傷-ESG跨境

有賣家反映自己團(tuán)隊的運營情況，通過亞馬遜站內(nèi)站外的各種資源，從站內(nèi)廣告到秒殺，從Coupons再到Giveaway，然后從測評到刷單，甚至還用到了Listing翻新，關(guān)鍵詞上首頁等等各種黑白手法，站外方面，更是通過秒殺網(wǎng)站，網(wǎng)絡(luò)紅人等等來為自己的銷量做拉升，其結(jié)果呢，銷量是有階段性的提升，但緊接著，亞馬遜秋后算帳，有些Listing死掉了，有些Listing沒銷量了，再加上前期選品中大部分產(chǎn)品都屬于季節(jié)性產(chǎn)品，所以，銷量由此一蹶不振，從高峰時的幾萬美金下降到幾千美金。

萬般無奈之下，團(tuán)隊裁員，公司收縮，可是，依然很難達(dá)到收支平衡，現(xiàn)在只能眼看著業(yè)績不溫不火，每個月算下來，總是會有或多或少的虧損。雖然心中充滿希望，但面對現(xiàn)實，內(nèi)心卻總感到尷尬和涼意。

在和該賣家的交流中，我給出的第一個建議就是：收縮，奔著量入為出的原則，裁員，有可能的話，還要減少辦公面積。在大部分的情況下，省錢比賺錢容易，在公司運營的苦難時期，收縮可以看到立竿見影的效果。

所有不能實現(xiàn)盈利的運營都是不合理的，如果過于自信，對未來過于樂觀，現(xiàn)在的虧損都可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。所以，收縮是第一要務(wù)。

那么，收縮到什么程度呢?收縮到按照現(xiàn)在的銷售體量，下個月就可以實現(xiàn)盈利，當(dāng)然，如果明天就能實現(xiàn)盈利那是最好。另一方面，在收縮裁員的過程中，要做好員工的安撫工作，該補(bǔ)償?shù)难a(bǔ)償，實在補(bǔ)償不了，也要向員工解釋清楚狀況，大部分員工都還是對公司有感情的，也是通情達(dá)理的。

很多人總是把運營等同于刷單、測評或者各種黑科技手法，但任何違反平臺規(guī)則的操作都會給自己的賬號留下污點，都會將自己置于不可控的風(fēng)險之下，在日常輔導(dǎo)學(xué)員的過程中，我總是強(qiáng)調(diào)，所有不合規(guī)的操作都是不定時炸=彈，試想，怎么可能做得心安?不觸碰平臺的紅線，不挑戰(zhàn)平臺的底線，這才是長期穩(wěn)定運營的基本要求。也正基于這種理念，我們運營團(tuán)隊連一個單都不允許刷，一個評價都不允許刷，我堅持的就是，假的終究是假的，真實的才是最好的。我對孵化營學(xué)員的要求也是如此，必須，一個都不能刷。

在和該賣家的交流中，也得知其團(tuán)隊有相當(dāng)大的精力和資金都消耗在站外的運營上，當(dāng)回頭來精細(xì)化核算時，發(fā)現(xiàn)站外所帶來的投入產(chǎn)出比并不劃算，雖然在推動的當(dāng)時，看到了更多的銷售業(yè)績，但整體核算下來，卻是虧損的，而且虧損還不在少數(shù)。

這就涉及到兩個話題：精細(xì)化運營和站外營銷的恰當(dāng)時機(jī)。

很多賣家之所以虧損巨大收不住，絕對不是最后一刻瞬間爆發(fā)出來的，而更多的是平時運營中核算不精細(xì)，看到銷售增長，看到備貨也不少，很開心，但卻往往疏忽了自己還欠了供應(yīng)商多少貨款，還欠了物流商多少運費，還從朋友處借了多少錢，還從個人信貸和信用卡中透支了多少，等等等等，因為只看到收入，卻馬虎大意不在意自己的負(fù)債，銷量增長時，資金流動，還可以暫時覆蓋得了，而一旦銷量大幅下滑，資金流水?dāng)嗑€了，所有問題都爆發(fā)出來，才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有了一個巨大的填不平的坑。為了避免這種情況的發(fā)生，精細(xì)化的運營非常有必要，算清楚自己的帳，而不是在一團(tuán)糊涂賬下還盲目樂觀。

精細(xì)化運營反應(yīng)在站外營銷上，就是要算清楚站外營銷所帶來的投入產(chǎn)出比，雖然理清銷售、投入和利潤是有點難，但是，如果理不清，只會讓你更難。在這里，我還想強(qiáng)調(diào)一句我日常經(jīng)常說的話，對于一個沒有品牌的雜貨鋪式的賣家，對于一個月銷售額小于30萬美金的店鋪，忘掉站外營銷才是更好的策略。站內(nèi)的發(fā)展空間很大，僅站內(nèi)就可以做起來很高很高的銷量，站內(nèi)都沒玩轉(zhuǎn)，你還真的相信自己就能玩轉(zhuǎn)站外?

再來看看選品。在該賣家的案例中，因為大部分產(chǎn)品屬于季節(jié)性明顯的產(chǎn)品，最終也加重了銷量波動。對于選品，我一直堅持的就是“剛需致勝”的理念，一個剛需的產(chǎn)品，意味著滿足大部分消費者的需求，意味著不存在明顯的季節(jié)性，意味著不存在快速迭代的風(fēng)險，這樣的產(chǎn)品，你可以從春夏賣到秋冬，從三年前賣到三年后，也只有這樣的產(chǎn)品，才能讓你不致于因為一個換季就把整個團(tuán)隊打蔫了。不要說沒有這類的產(chǎn)品，想想我經(jīng)常舉例的螺絲刀，想想平時用的筷子，想想燒烤用的竹簽，日常用的牙簽，暫且拋開這些產(chǎn)品是否有足夠的利潤不談，但他們絕對符合我上述提及的剛需的標(biāo)準(zhǔn)吧?再想想你總是抱著“抓住機(jī)會”的圣誕樹、泳裝、潛水鏡等，你真的覺得你就能夠抓住每年那一兩個月的機(jī)會?

在亞馬遜的運營上，我一直主張的就是穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)步前進(jìn)的原則，新年過后，步步為營，每一天的銷售都為后續(xù)的銷售做積累，不折騰，每一步都可以看到盈利，這，才是我一直追求的運營狀態(tài)。因為，對于一個團(tuán)隊來說，銷量的大幅波動才是運營中最大的傷。

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