亞馬遜銷售職能細(xì)分為多個崗位，會造成員工矛盾嗎?-ESG跨境

原問題：有考慮過將業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，例如廣告、運(yùn)營、備貨由專門的人負(fù)責(zé)。如果是這種模式，各部門該如何分配提成?各有什么利弊?

剛剛有個業(yè)務(wù)員跟我說要補(bǔ)貨，一聽到這個消息，就感覺情況不妙,在售庫存只能維持2天。

做亞馬遜有幾年了，經(jīng)歷過太多太多的類似這種簡單又嚴(yán)重的問題。從廣告，推廣，備貨等等，都有教過他們，但是還是很容易出現(xiàn)問題。不排除那些非常認(rèn)真自立的業(yè)務(wù)員，對各個環(huán)節(jié)把握的很好，但是這些畢竟是少數(shù)。如何避免類似的問題一而再，再而三的發(fā)生?

有考慮過將業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分， 例如廣告，運(yùn)營，備貨由專門的人負(fù)責(zé)。如果是這種模式，各部門該如何分配提成?各有什么利弊?

以下是匿名用戶的回答：

把崗位職責(zé)細(xì)分：

1、好處：每個崗位各盡其責(zé)，做得久了就會對自己所處崗位有一定敏感性，知道什么時候該備多少貨，廣告該怎么優(yōu)化等。不用一個人監(jiān)控多個模塊，避免把控能力不足的人在某個模塊出現(xiàn)問題。相互監(jiān)督，相互幫助。每個版塊的人知道的信息都是不完整的，不擔(dān)心信息泄露。對每個版塊的人的能力要求不算特別高，都可以從實習(xí)生培養(yǎng)。不用擔(dān)心員工流動影響鏈接，把影響降低。不用擔(dān)心教會員工，他們就跑，一般公司對全能人才比較需要，這種在某一項精的反而沒那么吸引。

2、缺點：這些部門間有可能有各自的矛盾，如果3個崗位的人相處不好，有可能直接影響銷量。(別問怎么知道的，就是兩種模式都試過)假設(shè)備貨的要避免庫存積壓對補(bǔ)貨就保守，運(yùn)營的覺得旺季快到應(yīng)該多備點，不能按淡季銷量補(bǔ)的矛盾。廣告的主推詞和運(yùn)營鏈接的主推詞的矛盾，要是這兩個不同步，就對雙方都不好。反正各模塊間肯定多少有點矛盾吧。但是這些矛盾都可以用績效考核來稍微調(diào)控。有規(guī)則在，大家按規(guī)則辦事就好了。

3、提成：運(yùn)營站5%，廣告站3%，物流不占提成。

不細(xì)分：

1、好處：不存在多個人部門之間的矛盾，很考驗運(yùn)營的把控能力，對運(yùn)營的能力要求很高。

2、壞處：好的運(yùn)營離職，對公司，對鏈接影響都非常大。

作為老板更偏向于細(xì)分，作為員工偏向于不細(xì)分。

其實每個公司都面臨這個備貨又?jǐn)嘭浀膯栴}，不是把備貨由專門的人負(fù)責(zé)就能完全解決的，跟公司的管理制度有很大關(guān)系：

1、培訓(xùn)不到位;

2、監(jiān)管不到位，作為管理者，你要思考為什么會出現(xiàn)這個問題，這個并不僅僅是運(yùn)營人員的問題，管理者也有很大責(zé)任。對備貨這塊有沒有考核，如果沒有，那管理者有沒有跟進(jìn)重點產(chǎn)品的備貨情況。對這樣子的情況，可以讓運(yùn)營人員每周做一次備貨計劃表或者分析表，這樣子可以很快速得知道目前賬號的備貨情況。

將業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，有利有弊，如下：

弊：

1、增加運(yùn)營成本，廣告，運(yùn)營，備貨都要招一個人單獨(dú)管理，那人力成本肯定是上升的。

2、增加溝通成本，影響效率。容易出現(xiàn)互相不配合的場景發(fā)生。責(zé)任無法分清，假如一個產(chǎn)品沒有推起來，那主要算誰的責(zé)任?這個就很主觀的，無法很好的數(shù)據(jù)化,不是說ACOS多低，廣告出單多不多就可以判斷負(fù)責(zé)廣告那個人做好沒有的，可能是這個人覺得是那個人沒做好，那個人又覺得是PD沒有做好，另外大家很難打配合去推一個產(chǎn)品，到時候就是兩個和尚挑水喝，三個和尚就沒水喝了。

3、人才問題。分那么細(xì)對員工來說，只做一個小部分工作的人學(xué)不到東西注定留不久，再找人也是有沉沒成本的。

利：員工不掌握完整技能，就是個打工仔，任何一個人不掌握全部環(huán)節(jié)，公司穩(wěn)定，也無法單干，員工流失對公司影響不大，很多人是這樣子想的，但是從另外一個方面看，這個利也不太明顯的。

以下是匿名用戶的個人經(jīng)歷：

題主有這種規(guī)劃和思路我覺得確實是遇到了瓶頸了，小弟不才，稍微分享下建議，如果有用，可以點個贊哈哈。

做亞馬遜也三年多快四年了，做過半年鋪貨，半年精鋪，后面一直做精品，鋪貨的經(jīng)驗就不說了，直到正式開始做精品以后，我才覺得，此前一年的亞馬遜行業(yè)經(jīng)驗其實都是0，因為精品的內(nèi)容實在是太豐富了，從選品，推廣，廣告，備貨，測評，全部都涉及到，那時候覺得學(xué)習(xí)倒是很充實的，就是精力真的不夠，因為我也許每天工作15個小時，我也做不到每個項目都很精通，因為每一個步驟都可以做得很深，所以就開始跟公司提出建議，其實就一個原則，一個成熟的運(yùn)營就應(yīng)該做運(yùn)營的事情，而不是整天都在備貨，和生產(chǎn)和單證，物流溝通，這樣下來，運(yùn)營的崗位變得過于多樣化，實則不利于自身的專業(yè)的成長。

于是，我們公司現(xiàn)在已經(jīng)開始將廣告，PMC(備貨計劃)，運(yùn)營，單證(物流發(fā)貨)全部單獨(dú)分開出來，廣告和運(yùn)營目前還是由運(yùn)營來做，我個人覺得廣告還是不要和運(yùn)營分開，因為廣告的確是運(yùn)營的一部分，但是生產(chǎn)備貨，發(fā)貨計劃真的需要一個專人來進(jìn)行跟蹤，梳理，配合運(yùn)營做好后端備貨(糧草)?，F(xiàn)在是在過渡階段，確實會遇到一些問題，但是我們相信這些磨合問題會變得順暢，直到達(dá)成我們的目的，讓運(yùn)營做運(yùn)營的事。

以上就是“原問題：有考慮過將業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，例如廣告、運(yùn)營、備貨由專門的人負(fù)責(zé)。如果是這種模式，各部門該如何分配提成?各有什么利弊?”的相關(guān)解答，大家覺得呢?

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