Pinterest 首位產(chǎn)品經(jīng)理總結(jié)爆發(fā)式增長背后的 5 大經(jīng)驗,pinterest的商業(yè)模式是什么-ESG跨境

Pinterest 首位產(chǎn)品經(jīng)理總結(jié)爆發(fā)式增長背后的 5 大經(jīng)驗,pinterest的商業(yè)模式是什么

Pinterest 首位產(chǎn)品經(jīng)理總結(jié)爆發(fā)式增長背后的 5 大經(jīng)驗

Pinterest是由“Pin”（圖釘）及“interest”（興趣）兩個單詞組成，是世界上最大的圖片社交分享網(wǎng)站。Pinterest采用的是瀑布流的形式展現(xiàn)圖片內(nèi)容，無需用戶翻頁，新的圖片不斷自動加載在頁面底端，讓用戶不斷地發(fā)現(xiàn)新的圖片，類似于國內(nèi)的“花瓣網(wǎng)”。截至2019年3月，預(yù)計全球月活躍用戶數(shù)為2.91億。2019年4月，Pinterest上市，上市后市值超120億美元。

Sarah Tavel作為Pinterest的首位產(chǎn)品經(jīng)理，見證了Pinterest從5名員工發(fā)展到650人團隊的過程，起初作為產(chǎn)品經(jīng)理，后期帶領(lǐng)團隊研發(fā)產(chǎn)品，帶領(lǐng)海外搜索、推廣、可視化搜索等業(yè)務(wù)。以下是他總結(jié)的Pinterest爆發(fā)式增長的5大經(jīng)驗。

1.選擇“衡量什么”很重要

人們常說，精細化的衡量才能取得進步。這句話當(dāng)然沒錯，但它忽略了選擇關(guān)鍵衡量指標(biāo)的核心策略。如果衡量指標(biāo)定錯了，你很可能是在浪費時間。

例如，在Pinterest增長初期，我們新成立的增長團隊設(shè)定了衡量指標(biāo)：增加每月活躍用戶數(shù)。每月活躍用戶數(shù)（MAUs）是許多增長團隊和社交網(wǎng)絡(luò)常用的一個指標(biāo)，因此它具有直觀意義。

增長團隊創(chuàng)建并推進了一個產(chǎn)品路線圖，將新用戶投入到注冊漏斗的頂部。然而，盡管每月活躍用戶數(shù)（MAU）確實增加了，但用戶轉(zhuǎn)化漏斗出現(xiàn)了問題。增長團隊花了大量時間來獲取新用戶，產(chǎn)品團隊專注于提高現(xiàn)有用戶的活躍度；但沒有人負責(zé)確保新用戶成為活躍用戶。

意識到這一點后，團隊將衡量指標(biāo)從每月活躍用戶數(shù)（MAUs）變?yōu)槊恐芑钴S用戶數(shù)，即每周使用Pinterest在網(wǎng)站上發(fā)布新內(nèi)容的用戶。之后，增長團隊不再專注于獲取新注冊用戶，而是為已注冊的新用戶提供引導(dǎo)服務(wù)。

隨著衡量指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，增長團隊優(yōu)先將產(chǎn)品更好地和用戶匹配，隨后每周活躍用戶數(shù)快速增長。現(xiàn)在，不僅要讓新用戶注冊，而且要確保新用戶從注冊、瀏覽到發(fā)布內(nèi)容都獲得良好的體驗，這樣用戶才能在Pinterest上獲得長期的價值。

這說明了虛榮指標(biāo)對企業(yè)帶來的危險性。虛榮指標(biāo)不僅會誤導(dǎo)團隊的走向，還會引發(fā)惡性循環(huán)。使用某一指標(biāo)是因為該指標(biāo)促進了公司或團隊的發(fā)展，因為繼續(xù)使用該指標(biāo)，希望指標(biāo)能夠繼續(xù)增加價值，于是開始優(yōu)化指標(biāo)。但這樣做有可能會引向一條錯誤的道路。

所以，如果進行精細化地衡量，那么將取得進步。但要確保所衡量的指標(biāo)是正確的。一旦意識到指標(biāo)有問題，就要馬上做出改變。

2.科學(xué)的組織架構(gòu)很重要

大多數(shù)的執(zhí)行問題，歸根結(jié)底，可以分為兩個原因：不恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和不合適的人。人們經(jīng)常談?wù)摗坝萌瞬划?dāng)”的問題，卻很少關(guān)注組織架構(gòu)的問題。年輕的公司通常專注于組織扁平化管理，或讓組織自然成型，但這種方法會導(dǎo)致執(zhí)行不力。

舉兩個例子。

在Pinterest早期，我們的組織是矩陣式結(jié)構(gòu)，這意味著沒有一個團隊擁有發(fā)布產(chǎn)品所需的全部資源。像我所在的團隊(Discover)，戰(zhàn)略支柱大多是后端工程師。我們想上線一個新的功能時，必須請求移動團隊優(yōu)先考慮我的項目，讓下一個有空的前端工程師確定我的排期，以便前端工程師有空時，我們的后端工程師和設(shè)計師也準(zhǔn)備就緒。（我甚至做了甘特圖梳理整個項目流程簡直令人絕望）

這種方法很難快速推出優(yōu)秀的產(chǎn)品。我們切換為全棧團隊時，一切都進展得更快：我們可以按照產(chǎn)品的優(yōu)先級確定排期，推出更好的產(chǎn)品；團隊的每個人也更有幸福感。

另一個例子，有一段時間增長團隊向營銷團隊匯報，結(jié)果導(dǎo)致大量的時間用于溝通協(xié)調(diào)。增長團隊不斷和產(chǎn)品團隊開會，以使策略和產(chǎn)品路線圖保持一致。我們花了大量的時間開會，但卻更難將優(yōu)先級與戰(zhàn)略結(jié)合起來。之后我們簡化了策略，讓增長團隊向產(chǎn)品團隊匯報，使大家的工作更好地與產(chǎn)品路線圖對齊，同時也減少了大量的會議。

變更組織結(jié)構(gòu)通常很痛苦，而且會分散工作注意力；但隨著公司規(guī)模的擴大，這個過程絕對必要。組織結(jié)構(gòu)不能及時適應(yīng)執(zhí)行策略或過于矩陣化時，它可能就會成為公司增長的障礙。

3.有時要勇敢地忽略反對聲最大的用戶

“反對聲最大的用戶”，即對推出的功能不滿意進行投訴的用戶，有時甚至?xí)贔acebook上發(fā)起請求的用戶。這些用戶的存在既是對產(chǎn)品的一種肯定，也可能是一種詛咒。因為沒有這些用戶，就不會有現(xiàn)在的公司；但要想獲取下一個1億用戶，就必須忽略他們的意見。

“聲音最大的用戶”并不代表所有用戶，也絕不代表未來的用戶。他們是你的高活躍用戶，是現(xiàn)階段最了解你產(chǎn)品的用戶。但這會產(chǎn)生兩個假象：

假象一：用戶習(xí)慣了現(xiàn)有的產(chǎn)品，所以不希望產(chǎn)品迭代更新。

假象二：用戶要求增加產(chǎn)品的復(fù)雜性，即所謂的“高級用戶”功能。

好的公司會意識到，要想獲得更大的發(fā)展，必須在兩者間自我突破。

假象一：用戶不希望改變使用習(xí)慣

2006年，F(xiàn)acebook首次推出新聞推快遞時引起了巨大的用戶反彈。用戶威脅要抵制Facebook，他們創(chuàng)建了Facebook群組集體抗議該功能。但隨著時間的推移，F(xiàn)acebook群組成為了產(chǎn)品的核心。

如果Facebook當(dāng)初讓少數(shù)發(fā)聲用戶決定什么功能最適合，F(xiàn)acebook的規(guī)模會比現(xiàn)在小得多。Facebook在推出新聞推快遞方面會做得更好嗎答案是肯定的。但最終，F(xiàn)acebook忽視少數(shù)派的反對聲音，堅持自己的戰(zhàn)略是正確的。

新聞推快遞是一個極端的例子，但這些事情總在小范圍內(nèi)發(fā)生。想簡化核心產(chǎn)品流程用戶并不關(guān)心重新設(shè)計的流程是否去掉了兩個步驟，因為他們已習(xí)慣了這兩個步驟刪除一個很少使用的功能來簡化產(chǎn)品但那是用戶最喜歡的功能

做出這些改變需要勇氣既不想刺激現(xiàn)有的忠誠用戶，但又需要獲取下一個1億用戶，但是很可能用戶都不知道自己要什么。這里的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)反映出來的問題。積極與用戶溝通，如果數(shù)據(jù)表明新的方向是正確的，那么就忽略發(fā)聲的少數(shù)用戶。有時候，發(fā)聲的那部分人只是冰山一角。

假象二：推出復(fù)雜的產(chǎn)品功能

如果推出現(xiàn)有用戶要求的每個功能，最終產(chǎn)品會擁有一個高度參與但非常狹小的用戶群體。

深度用戶會要求增加產(chǎn)品的復(fù)雜性，但這會讓初次使用的新用戶更難理解。額外的復(fù)雜性有其價值，但大部分情況卻不是這樣。每當(dāng)推出現(xiàn)有用戶最需要的功能時，只有不到5%的用戶使用，因此需要思考是否真的需要為不到5%的用戶改變游戲規(guī)則。添加功能要比刪除功能容易得多，所以，添加功能時要格外謹慎。

另一個問題是，用戶要求的功能通常只是治標(biāo)不治本，而不是真正的解決方案。舉個例子，我在Pinterest時，用戶呼聲最高的功能之一是能夠按自己的需求排列畫板。你可以想象一下用戶使用場景：用戶必須一直向下滾動到畫板的底部，才能找到最喜歡的畫板。重新排列的確是一個痛點，但絕對不是最好的解決方案，只有極少數(shù)的深度用戶會使用這種功能。

深入挖掘用戶需求時便會發(fā)現(xiàn)，這種需求的根本原因在于用戶很難找到需要的畫板。產(chǎn)品經(jīng)理并不只是按照用戶的要求優(yōu)化功能，而是提供正確的、可拓展的解決方案，解決大多數(shù)用戶的痛點。在這種情況下，我們開發(fā)了所謂的“個人搜索”功能；因為更多的用戶會用搜索功能解決查找問題，而不是重新排列他們的畫板。

最后，不要忘記優(yōu)化功能需要消耗的資源。特別是處于資源緊張階段時，需要更好地權(quán)衡利弊；要么增加現(xiàn)有用戶的參與度，要么促進新用戶的增長。不僅要像增長黑客一樣巧妙地獲取大量新用戶，更要使產(chǎn)品上手體驗的流程更簡單，增加更多的用例，提升新用戶到留存用戶的轉(zhuǎn)化率等等。

產(chǎn)品一旦達到某個階段，建立了足夠的粘性，就必須停止為現(xiàn)有的用戶開發(fā)產(chǎn)品，而開始思考如何獲取下一個一億用戶。為了贏得下一個大群體用戶，必須冒著激怒現(xiàn)有用戶的風(fēng)險。

4.維護好用戶信任的銀行，避免超支

用戶的信任相當(dāng)于一個銀行，大家都希望存在銀行的錢比取出來的多。事實上，我之前聽過一個產(chǎn)品理論說，五個積極的體驗才能彌補一個負面的體驗。二者之間的轉(zhuǎn)換是很貴的。

我相信，正是懷著這種心態(tài)，讓Pinterest在極短時間內(nèi)打造出美國最好的消費品牌之一。我們試圖用良好的產(chǎn)品體驗在用戶信任銀行里存入大量存款，還為用戶提供備份、讓客服團隊處理基礎(chǔ)問題，及時提醒產(chǎn)品更新以獲取用戶信任。

在用戶信任銀行中有足夠的存款時，不論你出了微小的差錯，還是嘗試新事物時，用戶都會給你一定的寬容。例如，在Pinterest迅速擴張的早期，網(wǎng)站偶爾會崩潰。工程師們努力恢復(fù)網(wǎng)站時，我們市場團隊每個人都會在Facebook和Twitter上及時發(fā)布網(wǎng)站故障，正在搶修的消息。用戶必然會感謝團隊為了讓Pinterest恢復(fù)正常所作的努力。如果那時我們的信任銀行沒有存款，就會向用戶強化他們對我們的負面印象，并進一步削弱我們的信任平衡。

5.專注長遠，保持前瞻性

每個公司都會有增長停滯、士氣低落的時候，即便Facebook也有止步不前的時候。

Pinterest也很早就經(jīng)歷了這一時期。直到2012年夏天，F(xiàn)aceboo一直是Pinterest主要的內(nèi)容發(fā)布渠道，之后，F(xiàn)acebook很快就收購了Instagram，并限制Pinterest發(fā)行新聞推快遞。這可謂連環(huán)出擊，我們必須找到新的增長方式。

增長放緩對任何一家公司而言都是可怕的，但這自然也是自我懷疑和自我反省的最佳時刻。我們到增長的瓶頸期了嗎我們應(yīng)該試著更像Instagram嗎最終，我們堅持自己的定位，增長團隊堅持原有的發(fā)展路線，制定了新的分發(fā)策略，最后Pinterest的增長再次加快。

組織自我懷疑時，領(lǐng)導(dǎo)層要堅持自己的首要原則。記住，總會有這樣的幾天、幾個月甚至幾個季度的困境，即使全能的Facebook也有這樣的經(jīng)歷。只要專注于核心戰(zhàn)略，而且這個策略合適，就可以通過執(zhí)行這個策略突破困境。

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